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sábado, 14 de julio de 2018

Carlo Rovelli: “La diferencia entre pasado y futuro es un juego”. Experto en gravedad cuántica de bucles, el físico y reputado divulgador publica 'El orden del tiempo', un ensayo en el que aborda uno de los grandes misterios de la humanidad.

Carlo Rovelli (Verona, 1956) es más que un divulgador científico. Primero, porque es un físico de primera línea, uno de los fundadores de la llamada “gravedad cuántica de bucles”. Y segundo, porque la suya es una divulgación que podríamos llamar lírica.

Sus libros son auténticos ensayos poéticos y filosóficos, donde desvela los arcanos de la ciencia al profano entre citas de Marcel Proust y Grateful Dead. En el último, El orden del tiempo (Anagrama), aborda uno de los grandes misterios de la humanidad.

Rovelli nos recibe en un apartamento sobre la legendaria librería Shakespeare and Co., cedido por la propia librería, donde se aloja durante unos días en París. Para alguien que permanentemente conecta la literatura con la física no es un mal lugar.

PREGUNTA. ¿Disponemos de las palabras adecuadas para explicar las complejidades de la física?

RESPUESTA. No, y este es el problema. Pero toda la historia de la cultura consiste en aprender a decir cosas que éramos incapaces de decir. En el libro hablo del texto de la Antigüedad que dice que “abajo está arriba y arriba está abajo”. El autor se está peleando con las palabras para decir que la Tierra era redonda, y que arriba y abajo significaban cosas distintas en función de donde esté.

P. Su libro sugiere que nuestro lenguaje se fundamenta en ilusiones: arriba y abajo, de pasado y futuro. ¿No habría que inventar otro lenguaje?
R. No podemos salirnos del lenguaje, estamos dentro de él. Hay que hacerlo con lo que tenemos. Y el lenguaje cambia: palabras nuevas, significados nuevos. “Quien dice que la ciencia quiere llegar a una descripción final del mundo no la ha entendido bien”

P. El arriba y abajo ya lo hemos entendido. Pero ¿y el ahora?
R. El ahora es local y no global. Y esto es difícil digerirlo.

P. El ahora de usted, en este momento mismo, es una pequeña fracción de tiempo diferente del mío.
R. Así es. Pero a esta distancia la diferencia es negligible. A otra más grande no. Cuando los humanos comiencen a viajar en el espacio, cuando tengamos la costumbre de que mi padre se marche de viaje y él vuelva y yo sea viejo y él tenga la misma edad, entonces cambiará la manera de ver el tiempo. Veremos que no tiene sentido decir “¿qué hace papá ahora?” si está muy muy lejos. No significa nada.

P. ¿Por qué usted sería más viejo que su padre?
R. Estamos acostumbrados a ver que el tiempo transcurre a la misma velocidad en todos los lugares del mundo. Si mi padre tiene 25 años más que yo, siempre tendrá 25 años más. Pero esta concordancia sólo se debe a que vivimos en el mismo lugar y no viajamos demasiado rápido: en general, el tiempo transcurre a velocidades distintas en lugares distintos y según lo rápido que viajemos. Si mi padre viaja muy rápido, el tiempo pasa más lento para él y envejece más lentamente que yo. Así que cuando él todavía sea joven podrá reencontrarse conmigo cuando yo ya sea viejo. Estas distorsiones del tiempo, previstas por la teoría de la relatividad, se observan hoy rutinariamente en los laboratorios.

P. ¿Qué significa la frase de Anaximandro que da título a su libro?
R. La frase completa dice: “Las cosas se transforman una en otra según necesidad y se hacen mutuamente justicia según el orden del tiempo”. Ahí está la idea de entender el mundo en su evolución, su cambio. Pero lo que quería decir exactamente no lo sé. Incluso la traducción exacta de la palabra griega “orden” puede ser diferente.

P. No existe el tiempo, sino el cambio.
R. Sí, pero la ausencia de tiempo no quiere decir que todo esté congelado y bloqueado. Esto no es la ausencia del tiempo, sino la glorificación del tiempo. Si nada cambia, el tiempo pasa y las cosas siguen iguales, y el tiempo está separado de las cosas.

P. ¿Es lo que Newton decía?
R. Mientras la teoría de Newton funcionó bien, adoptamos todos la idea del tiempo externo que pasaba. Pero ha mostrado sus límites. Mercurio no gira en torno al Sol según las ecuaciones de Newton. Y cuando intentamos mejorarla, con la teoría de Einstein, nos damos cuenta de que este tiempo absoluto y fijo no es un buen instrumento para entender el mundo. Así que volvemos a la idea prenewtoniana de un tiempo que es cambio. “Cuando los humanos comiencen a viajar al espacio, cambiará la manera de ver el tiempo”

P. ¿Aristóteles?
R. Sí. La realidad es cambio, son cosas que ocurren, y medir esto es el tiempo. Es distinto del tiempo universal y absoluto, que es matemático y es el mismo para todo el mundo. Aristóteles dice: hay cosas que ocurren —el Sol en torno a la Tierra, por ejemplo— y yo mido: una, dos, tres vueltas. Y esto es el tiempo: medir el tiempo.

P. Cuando las cosas cambian, hay un pasado, un presente y un futuro.
R. Las cosas cambian, así que hay una distinción entre el antes y el después. Pero todas las ecuaciones que hemos descubierto y que describen este cambio no diferencian entre pasado y futuro. Si algo puede ocurrir así [Rovelli dibuja con el gesto una flecha imaginaria en una dirección], también pueden ocurrir así [Rovelli dibuja con el gesto una flecha imaginaria en la dirección opuesta]. El problema que sigue abierto es de dónde viene la diferencia entre pasado y futuro: por qué las dos direcciones no son iguales. Parece evidente que el pasado es diferente del futuro: el pasado lo conocemos, el futuro no. Pero cuando miramos de cerca, esta diferencia parece desaparecer.

P. ¿Podríamos acordarnos del futuro? El sentido común dice que no.
R. El sentido común está basado en el hecho de que tenemos mucha información sobre el pasado y muy poca sobre el futuro. Si nos fijamos bien, es más complicado: hay muchas cosas del pasado que no conocemos y otras de futuro que sí. Lo que ocurre es que el pasado es más conocido que el futuro. Y la razón tiene que ver con el orden y el desorden, con esta extraña propiedad de las cosas en el pasado que parecen haber sido más ordenadas: la entropía. Y esto es lo que nos permite tener más información sobre el pasado: hay rastro, memoria. Pero nos preguntamos por qué en la dirección de lo que llamamos pasado hay orden, y no lo sabemos. La idea que abordo en el libro es que este orden en el pasado no está en el mundo, sino en nuestra mirada. La diferencia entre pasado y futuro es un juego entre el mundo y nosotros. No es que el mundo sea así: es un juego, como la rotación del cielo, en el que de lo que se trata no es del cielo, sino del juego entre nosotros y el cielo. “Nos interesa la apertura de espíritu, saber que hay cosas que no conocemos aún y descubrirlas”

P. Para entender el tiempo, ¿habría que hacer más neurociencia que física?
R. Gran parte de la confusión es que mezclamos las cosas, proyectamos en la física cosas que no le corresponden. Esto es azul, esto es rojo: el espacio de colores lo conocemos bien. Rojo, azul y amarillo. Pero no tiene nada que ver con el mundo: son nuestros ojos, que tienen tres tipos de receptores diferentes. El mundo no está coloreado en rojo, azul, amarillo. Es decir, lo hemos entendido todo sobre el color y su estructura, pero no como propiedad del mundo, sino como propiedad de nuestros ojos.

P. ¿Y esto vale para el tiempo?
R. Es similar. Hay que separar lo que es la física fundamental y lo que son nuestros ojos y nuestro cerebro.

P. ¿Hay una verdad detrás del velo de la subjetividad, de las ilusiones?
R. La pregunta sobre la verdad final detrás de todos los velos no es una buena pregunta y a fin de cuentas no nos interesa. Lo que nos interesa es la apertura de espíritu, saber que hay muchas cosas que no conocemos aún y descubrirlas. Después, en cada momento de nuestra vida, nuestra historia y nuestra cultura, intentamos organizar de la mejor manera posible nuestra comprensión del mundo. Y nunca es definitivo. Quizá es porque soy cada vez más viejo, pero la idea de “dónde está la verdad final” la encuentro cada vez menos interesante.

P. Pero ¿la ciencia no tiene por objetivo precisamente intentar llegar a esta verdad?
R. La ciencia es la respuesta a la curiosidad que se abre ante nosotros. Quien dice que la ciencia quiere llegar a una descripción final del mundo no la ha entendido bien. Casi es lo contrario. La ciencia ha sido siempre la reacción en contra de la idea de que tenemos la verdad final, plantearse siempre preguntas. Buscar la verdad final es una manera de bloquear las preguntas.

El orden del tiempo. Carlo Rovelli. Traducción de Francisco José Ramos Mena. Anagrama, 2018. 182 páginas. 16,90 euros.

EL SECRETO ES ENTENDER, EXPLICAR, NO ABURRIR

Carlo Rovelli: “La diferencia entre pasado y futuro es un juego”

JAVIER SAMPEDRO

Que un libro de ciencia se traduzca a 40 idiomas y se venda como churros es un fenómeno extraordinario. Eso es lo que ocurrió con Siete breves lecciones de física, el anterior libro de Carlo Rovelli, y la razón de las expectativas sobre su recién editado El orden del tiempo (ambos en Anagrama).
¿A qué se debe este frenesí lector sobre algunas de las cuestiones más endiabladamente difíciles del conocimiento humano?
Sobre el papel, la divulgación científica se cimienta en tres puntales muy simples: entender, explicar y no aburrir. Pero la vida real no discurre sobre un papel, y hacer bien esas tres cosas resulta extraordinariamente difícil. Rovelli alcanza la excelencia en todas ellas. Como otros grandes divulgadores contemporáneos —Brian Greene, Lawrence Krauss, Sean Carroll—, es un destacado físico teórico, una subespecie humana dedicada en cuerpo y alma a entender los estratos más profundos de la realidad, a bregar con sus paradojas, guerrear con sus contradicciones, hallar una luz al final del túnel de sus misterios. Son gente acostumbrada a pensar con una profundidad pe­netrante y fértil. Gente especializada en entender lo más difícil.

Quizá son los otros dos puntos —explicar y no aburrir— los que hacen más especial aún a Rovelli. Porque a la claridad imprescindible en este negocio, el físico veronés añade una voluntad literaria, una vis casi poética, que convierte sus libros en unos objetos raros y preciosos, unas obras poco comunes en el género de la popularización científica. Su transparencia expositiva se basa a menudo en brillantes metáforas, en imágenes reveladoras y en una intuición aguda de lo que necesitamos los lectores para enfrentarnos al vértigo metafísico que nos plantea la física actual. Y, desde luego, no aburre nunca. No hay en su libro un solo párrafo, ni una sola frase, que no contenga un ángulo interesante, una paradoja desconcertante, una explicación luminosa.

Einstein hizo una advertencia esencial sobre los libros de ciencia para el lector general: “Hay que simplificar todo lo posible, pero ni un milímetro más”. Este es quizás el equilibrio más delicado que debe practicar un escritor científico. En toda su inextricable complejidad, la ciencia es incomprensible para el lector general (por eso los científicos pasan toda su vida formándose). Es imprescindible, por tanto, simplificar la cuestión, pero sin hacerlo hasta tal extremo que el resultado sea una caricatura o, peor aún, una mentira. Rovelli es un maestro en sostenerse sobre ese filo cortante y salir indemne.

“Quizás una de las raíces profundas de la ciencia sea también la poesía: saber ver más allá de lo visible”, escribe Rovelli. Vean también cómo describe al descubridor de la entropía, Ludwig Boltzmann: “Hombre de corazón tierno que oscila entre la exaltación y la depresión. Bajo, robusto, de cabello oscuro y rizado, su novia lo llamaba ‘mi dulce y querido gordinflón”. O la paradoja central que vertebra el libro: “La diferencia entre pasado y futuro —entre causa y efecto, entre memoria y esperanza, entre remordimiento e intención— no existe en las leyes elementales que describen los mecanismos del mundo”. Este estilo no cuadra con el cliché del sabio bondadoso y despistado que solo sabe expresarse mediante ecuaciones.

https://elpais.com/cultura/2018/06/27/babelia/1530115711_759225.html

martes, 28 de marzo de 2017

No lo explique, ¡cuéntelo! Saber narrar historias puede ser la mejor arma para conseguir un trabajo o relacionarse con los demás. Solo hay que tener claro cuál es el mensaje y dejarse llevar.

ANNA PARINI

Cuando no existían las empresas, ni las marcas, ni los psicólogos, y solo había hogueras y humanos alrededor, ya hacíamos uso del arte de la narración para transmitir valores, ideas o proyectos.

Es lo que ahora se conoce como storytelling (narración, en inglés). Y si este arte ha permanecido, por más que algunas cosas hayan cambiado tanto, es porque nuestro cerebro se implica de forma diferente cuando explicamos una historia que cuando nos limitamos a enumerar acontecimientos. Por ejemplo, al leer simples datos se activan en nuestro cerebro solamente las partes del lenguaje encargadas de descifrar su significado. Sin embargo, cuando esas mismas referencias forman parte de un relato o de una metáfora que va más allá de la mera descripción, también se activan las partes que el cerebro usa cuando estamos viviendo una experiencia real.

Las historias consiguen involucrarnos, nos emocionan, desarrollamos una mayor empatía, así como habilidades sociales complejas. Además, consiguen que el mensaje perdure, se entienda mejor e incluso que se esté más dispuesto a actuar.

Estos valores nos pueden ayudar, por ejemplo, en una entrevista de trabajo donde tenemos que explicar nuestra trayectoria y convencer de que somos el candidato ideal para el puesto. También pueden ser útiles para aconsejar a un buen amigo o para liderar un grupo de trabajo. Sea como sea, el arte del storytelling es un arma poderosa.

El marketing ha descubierto los beneficios de contar historias. En un mundo saturado de mensajes y clichés, el poder de un cuento es algo que las empresas no están dispuestas a desperdiciar. La ciencia, además, ha corroborado que las palabras son muy parecidas a la magia. Tal vez por eso los conjuros y los hechizos se construyen con palabras. Y tal vez por eso también debemos saber usarlas, combinarlas e hilarlas para que digan lo que queremos decir. Para que nos ayuden a explicarnos y a ser entendidos.

Puede que el nombre de Andrew Stanton no nos suene demasiado. Sin embargo, si decimos que es el guionista de las tres entregas de Toy Story y de Wall-E, entre otras maravillas del cine de animación, seguro que despierta en usted una gran simpatía. Stanton ha sido uno de los responsables de actualizar la narrativa actual. Es difícil escapar del embrujo que generan algunas de las obras maestras de la factoría Pixar. De repente, el cine infantil conectó no solo con los niños, sino con la infancia que espera agazapada dentro de cualquier persona. Y si pudieron conseguirlo fue por esa manera tan original de contar las historias de siempre.

La fórmula secreta de Pixar permaneció bien guardada hasta que en 2012 Stanton dio una conferencia en una charla TED (tecnología, entretenimiento y diseño) titulada Las claves de una gran historia. En aquella exposición, el cineasta compartió su manera de ver el storytelling. En síntesis, Stanton explicaba los caminos para mantener a la tribu alrededor de la hoguera, atentos y con ganas de saber qué pasará después. Nosotros, en nuestro día a día, también podemos usar algunas de las técnicas del guionista estadounidense. Porque a todos nos gusta contar lo que nos ha pasado en el trabajo. O la anécdota que acabamos de vivir en el autobús. O que nuestro jefe tenga en cuenta nuestros puntos de vista… Lo importante es que cuando tengamos que explicar algo, con la intención que sea, no lo expliquemos.
Contémoslo. Para que nuestras historias cuenten para los demás, es bueno seguir algunos consejos.

Un principio y un final.
Narrar es como contar un chiste. Para que tenga gracia, hay que tener claro cómo se empieza y cómo se acaba. Es posible dejarse llevar durante el desarrollo, pero el principio y el final no se improvisan. Hay que tenerlos en mente y estar preparados para provocar el efecto deseado.

Empiece con una promesa.
Porque todo relato es una esperanza. No se trata de mentir ni de exagerar, sino de extraer lo excepcional que encierra cualquier acontecimiento para que el interlocutor nos preste algo tan valioso que nunca se da: su atención.

Haga que le importe.
Esta es una de las reglas de oro de Pixar. Andrew Stanton nos anima diciendo: “Quizá sea el mandamiento más grande de la narrativa. Por favor, ¡haz que me importe! En lo emocional, en lo ­intelectual, lo estético…, haz que me importe. Y todos sabemos qué es lo que no nos ­importa”. Al final, no somos tan distintos. Si miramos dentro de cada uno de nosotros, sabremos ver no solo qué es interesante explicar y qué no, sino cómo sería interesante contarlo.

2+2 es muy distinto que 4.
Es decir, hay que involucrar al otro, y para ello es necesario ir dejando espacio a su inteligencia. No es conveniente resolver todo el misterio de golpe.

Use lo que sabe. O lo que vive.
Todos tenemos a nuestro alrededor personas que siempre tienen algo que contar. En la gran mayoría de los casos no es que hayan vivido más, simplemente han estado más atentos a las cosas. Si hacemos lo mismo, nuestra vida será un pozo sin fondo de historias de todo tipo.

Además de pensar lo que se quiere narrar y darle una estructura interna al relato, para convertirse en un gran contador de historias hay que usar todos los recursos que tenemos a nuestro alcance.

El cuerpo. Tiene su propio lenguaje.
Si no se usa más, sobre todo al hablar en público, es porque es fácil cohibirse. ¡Fuera complejos! Dejémonos llevar por la narración. El cuerpo rea­ccionará por sí mismo y será capaz de completar las sutilezas que a veces se le escapan a las palabras.

Los ojos.
Hay que mirar a los demás. La expresión de la cara se ilumina con una mirada cargada de intención.

El tono de voz.
Básico para darle valor a las palabras. Alzarlo o bajarlo. Acelerarlo o ralentizarlo. Lo ideal es cambiarlo cuando aparezcan nuevos personajes en nuestro relato. Le podemos poner intensidad o, simplemente, interrumpir con un silencio. Un excelente relato acompañado por una buena interpretación de tono es un artefacto infalible.

Si se tienen en cuenta todas estas cosas, es más que probable que descubramos el increíble poder de conexión que hay en las narraciones. “Cada una de ellas confirma alguna verdad que profundiza nuestra comprensión de lo que somos como humanos. Nos encantan las historias. Nacimos para esto. Las historias afirman quiénes somos. Todos queremos confirmar que nuestras vidas tienen sentido. Y nada nos reafirma más que conectarnos mediante historias. Porque pueden atravesar las barreras del tiempo: pasado, presente y futuro; y nos permiten experimentar las similitudes entre nosotros y con los demás, reales e imaginarias”, sostiene Stanton.

Hay que empezar a comunicarse a través de historias. Dejar de explicar meros hechos, más o menos aburridos. Da igual que los relatos puedan ser escritos o hablados. Lo importante es que sean de verdad. Que hablen de nosotros y que, al hacerlo, nos hablemos a nosotros mismos. Pero también es fundamental escuchar los cuentos de los demás. Ya sea en directo, leyendo un libro, frente a la pantalla de la televisión o en una sesión de cine. Llenarse de buenas narraciones. De cuentos. De fábulas. Hacer un esfuerzo para estar cerca de los buenos narradores y dejarse llevar. Escuchar como lo hacíamos cuando éramos niños. Con los oídos, pero con los ojos también. Con todo el cuerpo.

Si hemos tenido la fortuna de estar en una sesión de cuentacuentos y nos hemos fijado en los niños, entenderemos que esa es la única manera de estar atentos a un relato. Con los ojos tan abiertos como si realmente fueran ventanas para que entre aire fresco.

El storytelling puede salvarle la vida Sherezade sabe que el sultán, después de pasar la noche en palacio, le cortará la cabeza. Pero ella tiene un plan. Empieza a contar un cuento fascinante que interrumpe justo al alba, con la promesa de desentrañarle el final durante la noche siguiente. Velada tras velada, Sherezade va enlazando historias: Aladino y la lámpara mágica, Simbad el marino, Alí Babá y los 40 ladrones… Así es como salva su vida y consigue su final feliz. Este clásico de la literatura universal ya nos advierte tanto de la importancia de saber contar cuentos como de la fascinación e influencia que son capaces de ejercer a todo tipo de personas.

PARA SABER MÁS
Libros
¡Será mejor que lo cuentes!
Antonio Núñez López (Empresa Activa)
Explica la técnica del storytelling. Aprenderá que su éxito personal depende de cómo cuente la realidad.
Storytelling, la máquina de fabricar historias y formatear las mentes
Christian Salmon (Península) Desvela cómo una buena historia es la nueva arma de distracción que los políticos utilizan para vender sus mensajes. Conocer su poder también es una buena manera de protegerse de él.

Películas
Trilogía Toy Story (Pixar)
Obra maestra del cine de animación para grandes y pequeños.

miércoles, 26 de octubre de 2016

GESTIÓN DE CRISIS Y REPUTACIÓN. ¿Su empresa ha metido la pata? Señor presidente, empatice y mire a cámara. Samsung, Renfe, BP o Volkswagen han atravesado graves crisis de reputación. Asesores de gestión de crisis analizan sus disculpas.

La inclinación de la reverencia, 45 grados. La duración, tres segundos. El presidente de la división de móviles de Samsung, Koh Dong-jin, escenificó el pasado 2 de septiembre su disculpa por la paralización de las ventas del nuevo Galaxy Note7 (presentado apenas dos semanas antes) con una reverencia. El milenario gesto de arrepentimiento intentaba combatir las imágenes compartidas miles de veces en Internet del último teléfono de la marca quemado por un error de fabricación.

“La técnica del avestruz podía tener cierto sentido hace 15 años, porque no había nada más antiguo que el periódico de ayer… Pero ahora no puedes borrar tu huella digital, tienes que salir a dar la cara”, explica Ana María Varela, profesora de Marketing de ESADE. Los consejeros delegados lo saben, las compañías cuentan cada vez más con protocolos para gestionar crisis y las agencias de comunicación ofrecen expertos solucionadores con minutas de miles de euros diarios. Sin embargo, todavía muchas de esas primeras reacciones llegan tarde y mal. Aunque luego muchas compañías aprenden de sus errores y corrigen los problemas, reaccionar bien a la primera es importante.

SAMSUNG: Disculpas con una reverencia
El Note7 se empieza a vender el 19 de agosto (a Europa llegaría después). El 24 un aparato arde espontáneamente, su dueño lo cuelga en Internet y arranca la pesadilla para la marca. Nueve días después Koh hace su sincera reverencia, alega un fallo en la batería y ofrece recambios. Hasta ahí, bien. Sin embargo, el 15 de septiembre, Tim Baxter, presidente de Samsung América, en un vídeo corporativo que aun cuelga de la web oficial de Samsung, asegura tajante: “Para ser claros, el Note7 con la nueva batería es seguro, el problema con la batería está resuelto”. Pero resultó que no.

Los recambios también ardieron y la compañía acabó enterrando definitivamente el Note7 el 11 de octubre. “Estuvieron lentos. Que una tecnológica tarde casi dos meses en retirar un aparato que estalla cuando apenas tardan seis en sacar uno nuevo no tiene sentido”, opina Luis Serrano, director de Comunicación de Crisis en Llorente y Cuenca. “Igual ese es el problema, no se puede ser disruptivo cada seis meses”.

Quien no ha hablado aún es Jay Y. Lee, vicepresidente y delfín de la firma, que está llamado a sustituir como líder máximo a su padre (retirado desde 2014). En plena crisis del Note7, el heredero ha sido invitado a unirse a la junta directiva el 27 de octubre. Muchos analistas esperan que su primer paso sea pedir disculpas y reconducir la crisis de reputación. En 1995 su padre quemó una pira de 150.000 móviles defectuosos delante de sus empleados para subrayar su compromiso con la calidad del producto.

VOLKSWAGEN: Puesta en escena cercana
“Nuestra compañía fue deshonesta (...), la hemos cagado totalmente”. “We’ve totally screwed up”. Así, con todas las letras lo expresó el consejero delegado de Volkswagen en EE UU, Michael Horn, aprovechando un evento en Brooklyn a los tres días de destaparse el dieselgate. La compañía se había disculpado formalmente por los engaños en los niveles de gases contaminantes que emitían 11 millones de motores diésel, pero ningún ejecutivo había salido aún a dar la cara. A Teresa Baró, consultora especializada en lenguaje no verbal, los gestos del ejecutivo le parecen “artificiales, ensayados y poco coherentes con la gravedad del mensaje”.

¿Su empresa ha metido la pata? Señor presidente, empatice y mire a cámara Pero otros expertos no coinciden: “La puesta en escena del screwed up está muy bien, es cercana y humana”, dice Luis Serrano, que la usa como ejemplo de naturalidad en sus cursos de gestión de crisis. “Contrasta totalmente con el vídeo corporativo que grabó al día siguiente el entonces presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, leyendo hierático un teleprompter”. Baró coincide: “Quiere ser muy profesional pero resulta carente de emociones”. Al día siguiente Winterkorn dimitió. Dos días más tarde la marca presentaba en rueda de prensa a su nuevo presidente, Matthias Müller. “Juntos sobreviviremos a esta crisis y haremos de Volkswagen una compañía aún más fuerte”, dijo.

Un líder nuevo para pasar página y “aprender de los errores del pasado haciendo las cosas correctamente en el futuro”. Un año después la empresa ha reestructurado todos sus procesos para convertirse en un modelo y ejemplo de integridad y legalidad. “A veces las crisis te permiten mejorar cosas que metido en la rueda no cambias”, reflexiona Ana María Varela.

RENFE: Una reacción tardía
Los expertos usan la reacción de Renfe ante el accidente de Santiago en julio de 2013 como ejemplo de lo que no hay que hacer en esos primeros momentos críticos y confusos. “Fue la primera catástrofe 2.0 en España”, dice Luis Serrano, que la vivió en primera línea ya que entonces llevaba la comunicación del 112 madrileño. “En las primeras horas hubo un gran vacío informativo por parte de Adif y Renfe, y cuando por fin hablaron, ni siquiera empezaron por dar el pésame”. A las tres horas del accidente, cuando las radios y las televisiones ya habían montado sus especiales, Renfe habló por primera vez con un escueto comunicado y tuit: “Descarrilo del tren Alvia Madrid-Ferrol. Habilitado el teléfono para atención 900 101 660”.

Luego informó sobre el plan alternativo de transporte y 14 horas después del desastre, finalmente, se sumó con otro tuit al dolor de los familiares. “Su actitud fue siempre buscar un chivo expiatorio, el maquinista, y no dar la cara… Peor no se puede gestionar”, concluye David Espinós, de la agencia de comunicación Khimera.

“Proteger a tu gente por encima de las víctimas en una corporación es malo, pero en una institución pública es peor aún”, dice Espinós.

El paradigma de una reacción institucional nefasta según los expertos fue la rueda de prensa de la ministra Ana Mato a raíz de la crisis del ébola en 2014. Parapetada entre técnicos, tensa, desconcertada, leyendo sin mirar a la prensa, eludiendo las preguntas —incluso las que le dirigían directamente a ella—, vestida de anticipado luto… “Causó el efecto contrario al que buscaba”, dice Espinós. “Solo generó más incertidumbre”, añade Serrano.

GERMANWINGS: Información y rapidez
En el otro extremo, el ejemplo considerado de buena gestión de crisis es Germanwings. El trágico accidente de 2015 (150 víctimas mortales), provocado deliberadamente por el copiloto Andreas Lubitz, puso a la compañía y a su filial Lufthansa en el peor lugar posible para una aerolínea. “Al contrario que Renfe, ellos reaccionaron con la agilidad de quien tiene previsto un protocolo. Por ejemplo, el logo en Twitter de la compañía cambió inmediatamente a negro y gris en señal de duelo. Algo así no se improvisa”, dice Luis Serrano, que defiende que lo más importante en una crisis es “dónde se pone el foco, en tu negocio o en las víctimas”.

¿Su empresa ha metido la pata? Señor presidente, empatice y mire a cámara Los presidentes de Germanwings y Lufthansa ofrecieron una rueda de prensa a las tres horas del accidente. Fue la primera de varias (una de ellas desde el lugar del accidente) en las que ofrecieron siempre en primer lugar sus condolencias, sus disculpas y toda la nueva información de la que disponían. “No basta con dar información”, dice Serrano. “Esta ha de ser certera. Tan malo es acelerarse como esconder la cabeza”.

BP: Minimizar el desastre
Las crisis también puede poner a prueba la arrogancia de los señores consejeros delegado. Cuando BP vertió tres millones de barriles de crudo el Golfo de México en 2010, la actitud de su presidente, Tony Hayward, se ganó titulares como “La torpe respuesta de BP amenaza con empeorar una situación mala” (The Guardian), o el irónico “Los grandes hits de Tony Hayward” (Fortune). En una de sus primeras apariciones ante la prensa tras el desastre (ecológico y humano, hubo 11 muertos), Hayward pidió perdón así: “Lamentamos el gran trastorno que está ocasionando en las vidas de todos los afectados. No hay nadie que quiera que esto llegue a su fin más que yo: ¡Quiero volver a tener una vida!". Dejó el cargo unos meses después, pero todavía le dio tiempo a minimizar el impacto medioambiental aventurando (erróneamente) que sería “muy, muy modesto”. El océano es grande, dijo en una entrevista, "la cantidad y el volumen de petróleo es minúscula en relación al volumen total del agua". Una ocurrencia que recuerda a aquellos "hilillos de plastilina" de Mariano Rajoy con el Prestige.

“Se demostró que la compañía BP estaba acostumbrada a tratar con Gobiernos y con lobbies, pero no a lidiar con la opinión pública”, dice Varela. “Hayward pecó de clara arrogancia y de una falta total de empatía”, añade Serrano. “¡En plena crisis participó en una regata en su yate! Si tú no te crees las disculpas, la gente lo nota”.

CASO EIBAR: “UN COMUNICADO NO ES DAR LA CARA”

¿Su empresa ha metido la pata? Señor presidente, empatice y mire a cámara P. G.
“No aparecer también comunica cosas”, dice David Espinós que en su primera clase de Comunicación institucional del Máster deportivo de la Pompeu Fabra trató el candente tema del vídeo sexual de los jugadores del Eibar, Sergi Enrich y Antonio Luna. Tras la difusión en las redes del vídeo -en el que aparecen haciendo un trío con una mujer que dice expresamente a cámara que no desea ser grabada- los jugadores colgaron un comunicado escrito en Twitter (y luego protegieron sus cuentas). “Es lo que yo llamo hacerse un Rajoy”, continúa Espinós, “responden rápido pero con un plasma… Con un comunicado no das la cara, estás asumiendo que te has equivocado. Dar una rueda de prensa tiene riesgo pero demuestra valentía suficiente para asumir tu responsabilidad”. Para el asesor el “error flagrante” del comunicado es otro: “Los jugadores se lamentan de que 'la indiscreción de la que no [son] responsables' pueda dañar su imagen y la del club, luego se disculpan con los aficionados del Eibar, con la ciudad de Eibar "en general" y con "los niños", y en último lugar, en el quinto párrafo de seis piden disculpas a la mujer que aparece en el vídeo”. “La primera disculpa debía ser para ella”, dice el asesor.

http://economia.elpais.com/economia/2016/10/19/actualidad/1476889488_707933.html?rel=lom

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