En 2023, renunció al cargo de primera ministra de Nueva Zelanda porque no tenía ya “la energía suficiente” para dar lo mejor de sí. Llevaba seis años. Su adiós fue el culmen de una manera distinta de ejercer el poder, opuesta a los hiperliderazgos masculinos que siguen dominando el mundo. Su modo de entender la política, basado en la empatía y la transparencia, la convirtió en un icono. Conversamos con ella en Londres
Jacinda Ardern, retratada en Nueva York en abril de 2025.Benedict Evans (August)
En un tiempo en el que la realidad a menudo parece una distopía poco verosímil, Jacinda Ardern da la impresión de llegar desde otro mundo. Un mundo que defendía que el poder podía ejercerse de otro modo. Un mundo en el que la empatía no era debilidad, sino fortaleza. Un mundo que se enamoró de la forma de gobernar de la joven primera ministra de un país pequeño y remoto, casi invisible en el mapa informativo, en las antípodas de los hiperliderazgos masculinos que hoy se imponen. Ella era otra cosa. En todo. Incluso en la forma de marcharse. Renunció al cargo en 2023, tras ejercerlo durante seis años, porque no tenía ya “energía suficiente”. Lo anunció con la voz entrecortada en una rueda de prensa que dio la vuelta al mundo.
Casi tres años después, la ex primera ministra de Nueva Zelanda (Hamilton, 45 años) aparece puntual para la entrevista con una gabardina beis, rostro apenas maquillado, el pelo recogido en una coleta, un colgante de oro con forma de corazón y un café entre las manos. Parece una más de las profesionales que circulan esa mañana por una de las sedes de Soho House en Londres, el club internacional en el que la hemos citado, donde esa mañana se cruzan publicistas con jóvenes diseñadores y creativos de toda índole. Ardern da la mano con firmeza y con esa sonrisa amplia, franca y luminosa que se convirtió en uno de los símbolos de la jacindamanía que la elevó a icono global.
Desde que dejó la política activa se ha dedicado a la reflexión académica. Tras su paso por la Universidad de Harvard, donde compartió su experiencia con estudiantes y profesores en la John F. Kennedy School of Government, ahora impulsa espacios de debate sobre gobernanza y liderazgo vinculados a la Universidad de Oxford. Ha publicado un libro de memorias (Un poder diferente, en España a partir del 5 de febrero en Plaza & Janés) en el que se adentra en territorios poco transitados por los líderes políticos: la maternidad, las inseguridades, las dudas, el desgaste psicológico que implica el poder, la presión constante, los momentos de fragilidad… Un libro más interesado en las contradicciones que en el relato heroico.
Jacinda Ardern.
¿Por qué decidió escribir un libro tan personal?
Cuando dejé el cargo no me veía escribiendo un libro. Mucha gente me preguntaba por ello, pero me preocupaba que ese ejercicio pareciera defensivo, como si intentara justificar mis decisiones o imponer mi relato. Luego pensé que podía ser útil hablar sobre la experiencia de una líder reticente a serlo. Pero tenía que ser un libro muy abierto, muy transparente. Siempre he pensado que la gente merece conocer a sus representantes políticos.
No es habitual que los mandatarios se muestren de verdad, más allá del personaje que construyen.
Quizá eso sea parte del problema. Vivimos una época en la que la vida pública se ha deshumanizado. Somos duros entre nosotros, poco tolerantes con el error, poco compasivos. Por eso me interesa hablar de otras formas de liderazgo y de estar en la vida pública, porque creo que las necesitamos. Ahora todo es binario, pero la vida y la toma de decisiones no lo son. Hemos simplificado tanto las cosas que la política ha acabado respondiendo en esos términos cuando en realidad casi todo es complejo, gris. Y si no somos abiertos sobre esa complejidad, es muy difícil que la gente entienda por qué tomamos determinadas decisiones.
La rendición de cuentas tampoco parece pasar por su mejor momento.
Vivimos un momento complicado porque la capacidad de atención es limitada. La gente no tiene tiempo ni energía para cuestiones complejas. Pero la respuesta no puede ser simplificarlo todo artificialmente. El mundo no funciona así. Necesitamos más transparencia. Se puede reconocer, por ejemplo, que no tienes todas las respuestas, que es algo muy distinto de decir que no tienes un plan. Muchas veces tomamos decisiones con información incompleta —la pandemia fue un ejemplo claro— y hay que explicarlo. Liderazgo no es decir “no sabemos”, pero sí lo es decir: “No sabemos todo, y este es nuestro plan teniendo en cuenta esa incertidumbre”.
Ardern con su hija en Naciones Unidas, Nueva York, en septiembre de 2018.
Ardern accedió al cargo en 2017, con apenas 37 años. Pocos días antes, durante las negociaciones que la iban a convertir en primera ministra de Nueva Zelanda, supo que estaba embarazada en el baño de la casa de una amiga. Describe la escena con detalle en su libro: “Fue en medio de ese torbellino que terminé sentada sola en aquel baño y con aquel artefacto en la mano, esperando los obligatorios tres minutos para que apareciera el resultado. No creí que fuera posible que estuviera embarazada, pero hubo algo en esos 180 segundos que hizo que lo improbable se acercara un poco a la realidad. ¿Y si…? Cerré los ojos y alcé la cabeza hacia el techo, luego respiré muy profundo, abrí los ojos y miré hacia abajo. En el recuadro de la prueba había dos líneas verticales. El resultado era positivo”.
Fue una metáfora de lo que vino después: la conciencia de que la vida no se detiene aunque el poder pretenda congelarlo todo a su alrededor.
La idea de líder “reticente” aparece a menudo en sus memorias. Ardern se retrata como una mujer que se cuestiona, que teme no estar a la altura, que duda de sí misma incluso —o sobre todo— cuando los demás proyectan sobre ella expectativas que considera desmesuradas. Su relato personal está lleno de pequeños momentos que revelan esa autoexigencia: la mujer que llega al poder casi por accidente y sin sentirse nunca suficientemente preparada, la dirigente que se esfuerza por ocultar el malestar físico durante su embarazo para no parecer frágil, que llega a fingir que es vegetariana para no tener que dar explicaciones sobre lo que puede o no puede comer durante la gestación, que mide cada gesto porque sabe que cualquier error será amplificado.
¿Cuánto cree que el síndrome de la impostora ha marcado su carrera política y su forma de estar en el mundo?
Muchísimo. Porque genera rasgos de carácter en los que no había pensado hasta escribir el libro. Siempre había reconocido que tenía ese síndrome y pensaba que su efecto principal era que me había frenado en algunos momentos. Lo que no había analizado tanto eran otros comportamientos que provoca: la sobrepreparación, el deseo de escuchar a otros, de comprender a fondo los problemas. Y al analizarlo vi que son cualidades poderosas, útiles, presentes en mi forma de liderar durante años, aunque nunca las había vinculado directamente al síndrome de la impostora. Ahora soy muy honesta: no creo que sea algo que desaparezca. Pero ni siquiera estoy segura de que deba hacerlo. La humildad en el liderazgo es buena. Cuestionarse a una misma es bueno. Lo único que no es bueno es que te paralice.
Es curioso que no desaparezca esa sensación en alguien que ha sido elegida por los ciudadanos y que era mundialmente admirada.
No es algo constante. No se siente igual todo el tiempo. Depende de lo que esté ocurriendo. Curiosamente, durante las grandes crisis fue cuando menos lo sentí. Quizá porque estás tan concentrada en lo que tienes delante que la duda parece un lujo y se vuelve irrelevante. Todo tu foco está en el trabajo que tienes que hacer.
En el libro explica también que su padre dudaba de que alguien tan sensible como usted pudiera sobrevivir en la política, en un entorno de exposición constante y a veces brutal. Pero un colega parlamentario le dijo que precisamente por eso era buena.
Cuando sientes las cosas profundamente, te implicas profundamente. Das muchísimo de ti porque te importa muchísimo lo que haces. Y si además atraviesas una etapa llena de crisis, cinco años pueden sentirse como diez. El entorno político actual es muy exigente, muy crítico, muy inestable. Aun así, es algo que se puede gestionar. Nunca diría a una persona sensible que no se dedique a la política. Si tienes un fuerte sentido del deber, no hay nada más pleno ni más gratificante que ese trabajo. No hay nada igual en el mundo ni mayor privilegio que ser primera ministra de tu país.
Jacinda Ardern juró el cargo en 2017, justo el año en el que Donald Trump llegó a la Casa Blanca por primera vez. El mismo mandatario que acaba de asaltar Venezuela de madrugada para llevarse preso a Nicolás Maduro, que ha amenazado con conquistar Groenlandia “por las buenas o por las malas” y que ha sumergido al planeta entero en la incertidumbre. Un dirigente que hace apología de la fuerza, de la política testosterónica, que abomina de la empatía y las dudas. Como Vladímir Putin. Como Javier Milei. Como tantos otros hoy en día.
La forma en la que describe el liderazgo en sus memorias, como forma de servicio público, con límites y procesos, es radicalmente distinta a los gestos grandilocuentes y teatrales de la política actual. Usted dejó el cargo en 2023, el mismo año en el que Donald Trump volvió a ganar unas elecciones. ¿Es posible revertir el éxito de este tipo de liderazgos, antagónicos al suyo?
Sí, creo que sí. Por eso dedico mucho tiempo a hablar con políticos y, en algunos casos, a trabajar con ellos. No deberíamos abandonar valores como la amabilidad, la compasión, la curiosidad o el coraje solo porque lo que más visibilidad tiene ahora sea lo contrario. La ausencia de estos valores es uno de los grandes problemas actuales. Hay políticos que lideran de esta forma y les va muy bien, como Mark Carney [primer ministro de Canadá], que habló sobre la bondad el día que ganó las elecciones. Pero los incentivos mediáticos están orientados hacia el estilo más incendiario. No suele haber titulares que digan “un político construye consenso sobre tal asunto”, porque eso no genera clics. No atrae la atención.
Ella sí logró atraer la atención —hasta el punto de convertirse en un fenómeno— gracias al liderazgo “empático” que defiende. La imagen de su bebé en brazos en la Asamblea General de la ONU en 2018 dio la vuelta al mundo. Era la primera vez que sucedía. En realidad, ella solo trataba de hacer compatible un viaje oficial con la lactancia y la logística de una madre reciente. “Yo no quería renunciar a amamantar a Neve…, desde mi perspectiva, ceder significaba fracasar”, escribe en el libro. Pero aquel gesto acabó convertido en un manifiesto político sobre la posibilidad de gobernar sin esconder la maternidad.
Algo parecido ocurrió cuando, tras el atentado de un supremacista blanco contra las mezquitas de Christchurch en 2019, en el que murieron 51 personas, apareció con hiyab abrazando a las víctimas. Esa imagen, junto a su proclama They are us (ellos son nosotros), se convirtió en un símbolo global de empatía institucional, respeto y humanidad.
Ardern abraza a una musulmana en marzo de 2019, tras los atentados contra dos mezquitas de Christchurch en los que murieron 50 personas.
¿Qué recuerda de aquellos días?
Lo recuerdo todo con muchísima claridad. Especialmente, a las personas: los líderes comunitarios, las familias que perdieron a alguien, las víctimas. A veces me da pudor que se reconozca tanto mi respuesta cuando, en realidad, fue la comunidad musulmana la que marcó el tono. No puedo imaginar nada más horrible que lo que vivieron. Y, aun así, tomaron la decisión de abrir los brazos y permitir que todo un país llorara con ellos. Fue profundamente conmovedor.
¿Sigue en contacto con algunas de las víctimas?
Sí. Antes de mudarme al extranjero volví a reunirme con miembros de la comunidad. Después impulsamos una beca para familiares de víctimas como pequeño apoyo. Me entristece que todavía hoy haya personas que me den las gracias por aquella respuesta, porque debería ser lo normal: reconocer lo ocurrido, poner a la comunidad en el centro, privar al agresor de lo que busca —notoriedad, reacción—, reconocer el impacto a largo plazo sobre las víctimas e intentar atenderlo. Eso debería ser el estándar, no algo excepcional. Cuando alguien me agradece esa respuesta, siento que refleja su experiencia cotidiana de islamofobia. Y eso me entristece profundamente.
En sus memorias relata la llamada que Donald Trump le hizo tras aquella matanza. El presidente de EE UU solo se interesó por el futuro del autor de la masacre y quiso saber si el Gobierno de Nueva Zelanda iba a utilizar el término “terrorista” para referirse a él. “El asesino había enviado un manifiesto incoherente y desbordante de odio y decoró sus armas con los nombres de supremacistas blancos que habían matado a otros musulmanes”, recuerda Ardern. “Su intención no solo fue cobrar vidas, también quería suscitar miedo e intimidar. Asimismo, esperaba que sus actos instigaran nuevas olas de violencia y, si eso no era terrorismo, entonces no sabía yo qué más podría serlo. ‘Sí’, le dije al presidente, ‘es un hombre blanco de Australia que, de forma deliberada, atacó a nuestra comunidad musulmana. Es un terrorista”.
Trump no dijo nada, solo preguntó si había algo que EE UU pudiera hacer por ellos. “Mi respuesta fue simple”, relata Ardern. “Puede mostrarles simpatía y amor a las comunidades musulmanas”.
Christchurch fue la primera gran crisis que le tocó gestionar durante su mandato, pero no la única. Un año después llegó la pandemia, que enfrentó a los líderes políticos a algo inédito, complejo, con una población aterrada ante lo desconocido y que veía desde su televisor cómo morían centenares de miles de personas por todo el mundo. Ella lo abordó, como todo, a su manera, comunicando desde su casa a través de las redes sociales con un tono informal y cercano y dando consejos prácticos con la información de la que disponía.
Jacinda Ardern. “Prefiero intentar algo y equivocarme que no hacer lo suficiente” es uno de sus lemas políticos.BENEDICT EVANS (AUGUST
El 17 de octubre de 2020, en Auckland, tras ganar la reelección con mayoría absoluta.
¿Cómo afronta un líder político algo así?
Con imperfección y haciéndolo lo mejor que puedes. Para mí la pregunta era: ¿cuál es el camino del que me voy a arrepentir menos? Preferí intentar algo y equivocarme que no hacer lo suficiente. Porque equivocarse significaba que habría gente que moriría.
Tomó decisiones muy difíciles, como confinar a la población o imponer vacunaciones obligatorias para algunas profesiones de alto riesgo.
Durante esos días hablé mucho con una buena amiga que vivía en España con sus dos hijos pequeños. Eso me ayudaba a entender lo dura que estaba siendo la pandemia para todo el mundo. En Nueva Zelanda hubo largos periodos de normalidad para la población, pero dentro del Gobierno no era posible relajarse nunca. Vivíamos con la tensión constante de que en cualquier momento podía aparecer un nuevo caso y tendríamos que volver a confinar. Esa ansiedad permanente fue muy dura.
Nueva Zelanda fue vista como ejemplo de buena gestión, pero dentro surgieron muchas críticas. ¿Cómo convivía con esa contradicción?
Eso es el liderazgo: tomar decisiones difíciles sabiendo que no todo el mundo estará de acuerdo. Encuestas posteriores mostraron que alrededor del 77% valoraba la gestión como buena o muy buena. Pero, aun así, siempre habrá quien no esté de acuerdo. Yo prefiero ser criticada por haber hecho demasiado que por hacer demasiado poco.
El 17 de octubre de 2020, en Auckland, tras ganar la reelección con mayoría absoluta.HANNAH PETERS (GETTY IMAGES)
La gestión de la pandemia fue complicada en todo el mundo, un momento de expansión del odio hacia los políticos que adoptaban decisiones difíciles. Ardern describe en sus memorias una manifestación de 2022 que le causó un hondo impacto: “Escuché los discursos de protesta y vi las pancartas. Vi mi propia imagen con bigote de Hitler, monóculo y la leyenda ‘dictadora del año’ estampada sobre mi cabeza. Vi los calabozos y las horcas que, según los manifestantes, habían colocado para mí. Vi las banderas estadounidenses, las banderas de Trump y las esvásticas”.
Relata otro episodio que refleja bien hasta qué punto la polarización envenena no solo el ambiente político, sino también la convivencia cotidiana. Una mujer se le acercó en el baño de un aeropuerto con evidente hostilidad. “Solo quería darte las gracias. Gracias por arruinar el país”, le espetó. Ardern explica que por primera vez sintió que aquello era algo nuevo. Y distinto. “Tal vez fue el tono de voz de aquella mujer, el hecho de que se acercara tanto a mí o que su agitada e indefinida furia no solo me pareciera impredecible sino también incongruente en ese momento”, detalla. Pensó en responder, pero no lo hizo. Se secó las manos y salió. Pero fue consciente de que no se trataba de una crítica normal. Era algo más personal, más violento y potencialmente más peligroso.
¿Cómo se tienden puentes en un mundo que parece haber enloquecido?
Los líderes hoy se enfrentan a dos tareas muy complejas. Por un lado, deben escuchar las críticas legítimas y asumir la rendición de cuentas. Pero al mismo tiempo tienen que saber distinguir cuando parte de esas críticas no se basan en hechos reales sino en campañas de desinformación. Lo vimos con la covid, lo vemos con el cambio climático. Y cuando además hay grupos que no solo niegan la realidad, sino que sienten ira y empujan hacia la violencia, el desafío es aún mayor. Por eso creo que debemos hablar seriamente del papel de la desinformación y de las plataformas digitales, porque está claro que contribuyen a procesos de radicalización. No son meros carteros sin responsabilidad. El nivel de violencia online que la gente ve y sufre es enorme. Y sinceramente, no creo que sea el entorno en el que queremos que crezcan nuestros hijos.
Frente al auge de líderes como Trump y la extrema derecha, hay políticos progresistas que sostienen que no hay otra alternativa que polarizar de forma defensiva. ¿Qué opina sobre esta tesis?
Estoy en total desacuerdo con esta idea. Absolutamente. La pregunta clave es: ¿qué entendemos por éxito en política? Si el único criterio es ganar elecciones, entonces sí, puede parecer lógico adoptar ese camino, porque ese tipo de discurso ha llevado a algunos líderes al poder. Pero si el éxito incluye también el bienestar de la sociedad, la cohesión social, la confianza, la participación y la fe en las instituciones, entonces ese modelo de liderazgo es un fracaso absoluto. Los datos muestran que, aunque esas personas estén siendo elegidas, lo hacen en un contexto en el que la confianza está en mínimos históricos, donde la ciudadanía no cree que las instituciones funcionen para ella y donde no solo hay polarización, sino también una creciente aceptación de la hostilidad e incluso de la violencia. La situación actual está dominada por una profunda falta de liderazgo.
¿Cómo se rompe entonces ese círculo vicioso?
Lo primero es no ser simplistas respecto a por qué vota la gente. Tras las elecciones europeas, por ejemplo, Datapraxis descubrió que solo aproximadamente una cuarta parte de los que habían votado a partidos considerados de extrema derecha lo hacía por motivos ideológicos. Muchos otros votaban así porque sentían que la política tradicional no da respuesta a sus problemas. La inseguridad económica es clave: salarios que no permiten vivir con dignidad, sensación de que los hijos no tendrán un futuro mejor, inseguridad en vivienda, sanidad, educación. Si miramos algunos estudios, encontramos cifras como que cerca del 80% de las personas de entornos socioeconómicos más bajos no cree que la política esté a su servicio.
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Jacinda Ardern anuncia que renuncia a ser la primera ministra de Nueva Zelanda
No dejé el cargo porque creyera que no era buena madre por hacer ese trabajo. Quiero que quede claro que sí se puede ser madre y líder. Por otro lado, la culpa cuando eres madre está siempre presente: la sentía siendo primera ministra y la siento ahora también a pesar de estar más disponible.
En un mundo diseñado por hombres, ¿no son de algún modo incompatibles algunos liderazgos con la vida personal?
Por eso yo no quise crear la narrativa falsa de que puedes hacerlo todo tú sola. No puedes. Necesitamos culturas laborales más flexibles: poder estar con tus hijos, salir si hay una urgencia, no sentir miedo a pedir comprensión. No basta con que esté en las normas: la clave es si la gente siente que realmente puede hacerlo.
Sigue siendo usted muy joven. ¿Es posible que vuelva en algún momento a la política activa?
En mi país no es habitual volver, y yo no tengo intención de hacerlo. En Nueva Zelanda, cuando te vas, te vas.
Sobre la firma
Mónica Ceberio Belaza
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