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domingo, 24 de enero de 2021

_- Joaquín Fuster: “La educación más eficiente es el aprendizaje activo del niño que crea, imagina y prioriza la colaboración sobre la competición”

_- El prestigioso neurocientífico reflexiona acerca de los mecanismos que rigen la memoria y el conocimiento, y apunta las claves de un aprendizaje efectivo y duradero

Veinte años investigando sobre la naturaleza de la memoria y del conocimiento, 40 estudiando la corteza prefrontal y toda una vida dedicada a la neurociencia cognitiva, tras los pasos de un premio Nobel como Santiago Ramón y Cajal, que, ya en 1888, formuló su teoría de las redes neuronales en el cerebro. El telar mágico de la mente (Ariel, 2020) es la biografía del prestigioso neurocientífico Joaquín M. Fuster, y una ventana excepcional a su trabajo a través de los personajes y descubrimientos que influyeron decisivamente en sus investigaciones. Hoy, rebasados los 90 años y con su pasión intacta, es profesor emérito de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA), y EL PAÍS habla con él por videoconferencia.

Pregunta. La figura del navarro Ramón y Cajal ha sido una influencia determinante en su vida.
Respuesta. Él fue el primero en lanzar la hipótesis de que la memoria y el conocimiento estaban distribuidos en redes corticales de la corteza cerebral, que unían a las neuronas entre sí y que se asociaban con la experiencia. Esta teoría se convirtió para mí en una guía y un precepto que yo tenía que verificar experimentalmente. Me dediqué a hacerlo primero en primates y después en humanos, por medio de técnicas de imagen, y así pude corroborar que esas redes asociativas de la memoria y del conocimiento estaban ampliamente distribuidas en la corteza cerebral, solapadas entre sí y que eran muy plásticas, flexibles.

En realidad, son la base del aprendizaje y de la adquisición de memoria y conocimiento, y esto tiene una importancia fundamental en la educación del niño y del adulto. 40 años llevo estudiando esas relaciones entre células que se manifestaban fisiológicamente durante la conducta, y donde se podía verificar que Cajal tenía razón, y que la formación de memoria consiste fundamentalmente en la facilitación de los contactos entre neuronas que forman parte de estas redes de conocimiento. Pero también caímos en la evidencia de que había una parte importante de esa corteza, la del lóbulo frontal, que sirve justamente para organizar los elementos temporales de las memorias que se utilizan en la conducta, en el lenguaje, en el razonamiento...

P. Cuando habla de temporal, ¿se refiere a la memoria de trabajo?
R. Bueno, la memoria de trabajo (u operante) fue en realidad el método que nos permitió llegar a ello. Cualquier memoria de trabajo es transitoriamente activada para la ejecución de un acto o de una serie de actos. Sirve para organizar la estructura temporal de todas las acciones complejas y novedosas. No las acciones reflejas instintivas, sino las acciones originales, nuevas y complejas que realiza el ser humano.

De hecho, la memoria activada nos sirvió no solo para estudiar cómo se activa la memoria, sino la estructura de esta memoria en la corteza cerebral, la memoria permanente. ¿Comprendes? Porque la memoria operante no es más que la activación temporal y provisional de una memoria a largo plazo. Y otra cosa que es muy importante es que la corteza frontal no solo organiza las estructuras temporales de conducta, razonamiento o música, sino que sirve para la composición, la imaginación y la memoria del futuro.

P. ¿Cómo funciona la memoria?
R. La memoria está establecida en redes distribuidas por la corteza cerebral. Y está allí como dormidita, mientras no se utiliza. Cuando tratamos de recordar algo, o cuando nos encontramos en una situación que nos evoca algo, esas redes se activan por excitación, al mismo tiempo que se inhiben algunas que no son parte de aquella memoria. Con esta activación se llega a un nivel de actividad nerviosa de estas células que sobrepasa el dintel de la conciencia, y entonces surge la conciencia de la memoria, de lo que está allí dormidito normalmente y que se despierta con la asociación, con las circunstancias, etcétera. Entonces esa memoria a largo plazo se reactiva y se abre a una posible modificación, ampliación y refuerzo, formando redes nuevas que amplían las viejas. Porque la realidad es que nuestro futuro, nuestra creación y nuestra imaginación se basan en el pasado. Es a partir de este que formamos estructuras nuevas de conocimiento, de memoria y de actividad humana.

P. ¿Cuál es el mejor tipo de aprendizaje?
R. La educación más eficiente es el aprendizaje activo que sale del niño, que crea, que imagina y forma estructuras nuevas. No es a base de memorizar listas de los reyes godos, sino de activar él mismo esas redes y ampliarlas activamente con otros niños y con el maestro, priorizando la colaboración por encima de la competición. Porque la colaboración es un elemento de formación social del niño, y le educa en la escala de valores y en la ética del trabajo.

P. ¿Es posible mejorar la memoria?
R. Todos los tipos de memoria ejecutiva favorecen la cognición y, por lo tanto, el ejercicio de las funciones ejecutivas de la corteza prefrontal: la atención ejecutiva, la memoria de trabajo, la capacidad de decidir y la capacidad de planificar. Otro aspecto de la importancia del aprendizaje activo está justamente en la tercera y cuarta edad, cuando empiezan a perderse o se aflojan las conexiones entre células y que, con la demencia, llegan naturalmente a estados desastrosos como el alzhéimer. Todavía no tenemos la cura de la demencia ni del alzhéimer, desgraciadamente, pero lo que sí sabemos es que hay una manera de postergarlo, de postergar la demencia y de quizá aminorarla o mejorarla por medio del ejercicio de las de las funciones ejecutivas.

P. Pero ¿Cómo hacerlo?
R. Pues con todo lo que signifique la utilización de alguna de aquellas funciones, de la capacidad de decidir y de planificar; de la capacidad de memoria operante; de la atención ejecutiva (a lo que haces y a lo que has de hacer). El enfermo de mente no tiene futuro ni prácticamente pasado; vive aquí y ahora. Todo lo que sea facilitar las funciones ejecutivas de la corteza prefrontal sirve para postergar o aminorar la demencia.

P. ¿Podrá la investigación en neurociencia cognitiva ayudar a esclarecer, en el futuro, las causas de trastornos como el TEA, las demencias, el alzhéimer, e incluso encontrar una solución?
R. Sí, indudablemente. Yo creo que la neurociencia cognitiva ya ha apuntado algunos problemas que parecían insolubles hace mucho tiempo, pero que empiezan a esclarecerse, como por ejemplo los trastornos de la hiperactividad y la atención del niño, y que se deben, como sabemos hoy, a un retraso en la maduración de la corteza prefrontal orbitaria, en la que residen los mecanismos de inhibición y que tan importante son para que el niño no se distraiga y haga lo que tiene que hacer. Y también sirve para inhibir la impulsividad y los movimientos incontrolados. Con el tiempo, muchos de estos casos se resuelven solos, porque la corteza prefrontal acaba madurando, aunque sea tarde, y el niño gana control de su actividad, de su motilidad y de su atención.

Es interesante, porque todo esto tiene que ver con la maduración y el declive de la corteza prefrontal, con la senilidad. La prefrontal es la última de todas las cortezas en desarrollarse, tanto en el curso de la evolución como del desarrollo del individuo, ya que no madura totalmente hasta la tercera década de la vida. Pero también es la primera en perderse y estropearse con la vejez.

P. ¿Qué repercusiones prácticas puede tener el avance de la neurociencia en el campo de la educación?
R. Este es un tema apasionante. La educación moderna (sobre todo en ciertos países, como Finlandia) está cambiando radicalmente con el conocimiento y la aplicación del aprendizaje activo; poner al niño a activamente adquirir conocimientos, relaciones sociales y razonamiento (deducción e inducción), en colaboración con otros niños. Uno de los beneficios más notables de ese sistema es aumentar la autoestima del niño, porque se da cuenta de que su trabajo cunde y de que es bien apreciado por el maestro y los otros niños. Esto también iguala un poco las diferencias intelectuales que hay entre los pequeños, porque no todos son igualmente inteligentes o listos. Le da también una sensación de la importancia de la ética del trabajo y, al mismo tiempo, socializa más fácilmente.

Aquí en España tenemos, por ejemplo, a los investigadores de la Universidad Nebrija, en Madrid, que, bajo el liderazgo del profesor José Antonio Marina, están estudiando la manera de implantar la práctica de las funciones ejecutivas de la corteza frontal en los niños de las escuelas primarias. Es un esfuerzo notable que empezó hace años y que tiene alguna relación con sistemas más antiguos, como Montessori, que también usa algunos elementos de esta educación activa para involucrar al niño en la actividad positiva, imaginativa y creadora.

El maldito coronavirus ha sido un problema enorme, porque muchas escuelas en todo el mundo han parado de trabajar. Pero el maestro no se puede sustituir, porque es parte del ciclo percepción - acción del niño, y este tiene que tener el feedback del maestro, para poder progresar.

P. Usted ha dicho que el abuso de estos dispositivos juega en contra de la capacidad creativa del ser humano. Pero, debido a la pandemia, la educación tuvo que migrar a un entorno virtual de un día para otro. ¿Existe hoy el peligro de abusar de los dispositivos electrónicos?
R. Esos artilugios son un problema. Primero porque le dan al niño el razonamiento, la inducción y la deducción ya hechos, y no puede ejercitarlos como tú quieres que lo haga. Y porque, de un modo extraño y perverso, han tenido una influencia negativa sobre las relaciones humanas, incluso dentro de la familia, porque tú te encuentras con esos niños que van a comer usando sus dispositivos en medio de una conversación. Y todo eso también liga con la inteligencia artificial, otra gran corriente actual que está interfiriendo con la creatividad. Porque el robot hace lo que le dice el programador, pero no puede imaginar, no puede inventar, no puede predecir y sobre todo, no puede corregir.

P. ¿Qué quiere decir cuando sostiene que el ser humano tiene memoria del futuro?
R. El ser humano tiene la capacidad de formar el futuro a base de planes y de conducta a largo plazo. Tiene que imaginar el futuro, igual que un compositor compone una sinfonía para que otros la escuchen. Cuando hablo de memoria del futuro, quiero decir que el ser humano es el único organismo viviente que tiene la capacidad de usar la memoria del pasado para transformar la imaginación del futuro.

P. Hablamos de la capacidad del ser humano para predecir el futuro.
R. Exactamente: de predecir, de inventar y de crear el futuro. Y, además, de anticipar posibles errores o probabilidades. Esto no lo puede hacer un robot. Otros animales sí que pueden, pero lo hacen de un modo instintivo, donde un acto sigue al siguiente porque está metido en la genética del individuo. Esto es lo que yo llamo memoria filética o evolutiva; la que adquirió el organismo en la noche de los tiempos. Nacemos con ella, pero no la adquirimos nosotros, sino nuestros antecesores, para ajustarse al medio ambiente.

P. ¿Es necesario que los profesores tengan al menos una base de neurociencia cognitiva a la hora de planificar sus clases y decidir qué estrategias utiliza?
R. Exactamente. El profesor tiene que tener en la cabeza firmemente la importancia de las funciones ejecutivas de la corteza prefrontal del niño. Esto quiere decir que tiene que saber que esa corteza sirve para la planificación, para la atención ejecutiva y para la memoria operante (la memoria provisional, para lo que hay que hacer), y la capacidad de decidir entre alternativas. En este sentido, liga con el desarrollo del libre albedrío, que naturalmente hay que favorecer en el niño.

Aquí lo fundamental es fomentar la iniciativa del niño. No llevar al niño a la rutina y a la memorización mecánica, sino a que aprenda conductas y razonamiento deductivo e inductivo. Deductivo a base de experiencias y aprendizajes concretos que le permitan proyectar cosas nuevas para el futuro. Es como sembrar la iniciativa en el niño.

P. ¿Influye el aprendizaje del niño en la edad adulta?
R. El aprendizaje en el menor es el germen del que ha de salir el aprendizaje en la edad adulta, con una diferencia muy importante, que tiene que ver con el tiempo. Porque mientras el niño está trabajando para resolver un problema usando su capacidad de razonar, el adulto lo hace en una escala temporal distinta, con ciclos de percepción - acción que se proyectan en el futuro. El niño tiene ciclos más inmediatos, relacionados con la clase y con los otros niños, mientras que en el adulto se proyectan en un futuro de meses o años: conseguir un grado, casarse o no casarse, hacer una inversión o no hacerla; comprar esto para el futuro o no hacerlo... El niño lo quiere todo ahora.

A medida que madura, pasados los seis o siete años, los objetivos se hacen más lejanos, pero los mecanismos son los mismos. Y además hay ciclos de percepción - acción que se automatizan, mientras que otros, más importantes y con una escala temporal más larga, se tienen que practicar, razonar y estudiar con más detención. Cuando nos levantamos por la mañana hacemos una serie de hábitos que son puramente automáticos, como afeitarnos, lavarnos, ducharnos y vestirnos para ir al trabajo, que es un ciclo un poco más amplio. Pero ¿por qué vamos al trabajo? Pues para ganarnos la vida, para alimentar a la familia... Son objetivos más lejanos.

lunes, 8 de febrero de 2016

Sabiduría en grupo. La inteligencia colectiva aspira a llevar el trabajo en equipo a un nivel más eficiente en el que, gracias a la tecnología, los individuos puedan pensar juntos y encontrar soluciones.

Cuando se trata de juzgar la labor de una empresa, un Gobierno o cualquier otra organización, se suele destacar la figura del líder, carismático, inteligente y creativo (en el mejor de los casos). Pero la realidad es que la mayoría de decisiones que se toman en el día a día, desde la estrategia comercial de Google hasta los objetivos de una comunidad de vecinos, son fruto del trabajo en equipo. En el caso de la inteligencia individual, los psicólogos saben desde hace un siglo que hay personas más listas que otras; por ejemplo, los que obtienen buenas puntuaciones en las pruebas de cociente intelectual suelen tener mejor rendimiento académico, ganan más dinero, toman mejores decisiones e incluso viven más tiempo. En el caso de los grupos, ¿pasa lo mismo? ¿Tienen una inteligencia propia?

Esta fue la pregunta que nos movió hace años a mis colegas Thomas Malone y Christopher Chabris y a mí a investigar el tema de la inteligencia colectiva. En nuestros dos primeros estudios, publicados en la revista Science, reclutamos a casi 700 participantes y los agrupamos en equipos de dos a cinco miembros. Cada uno de ellos trabajó varias horas para llevar a cabo una serie de tareas rápidas, seleccionadas para representar los diferentes tipos de enigmas que deben resolver los grupos en el mundo real y que les obligaron a colaborar de distintas maneras. Algunas exigían creatividad, otras razonamiento verbal o moral, negociación o planificación.

Obtuvimos pruebas sólidas de que existe una inteligencia general en los equipos, igual que sucede con los individuos. La llamamos inteligencia colectiva. Aquellos que hacían bien un trabajo tendían a hacer bien los demás. En otras palabras, unos grupos eran más listos que otros. Después les pedimos que llevaran a cabo una tarea más compleja, una prueba de criterio. La puntuación de inteligencia colectiva que habíamos calculado basándonos en su tarea anterior permitió predecir bastante bien su comportamiento en la tarea de criterio, mientras que otros factores, como las puntuaciones individuales en pruebas de cociente intelectual, no.

Lo más útil de estudiar estos comportamientos en grupos reducidos es que ofrece pistas sobre el funcionamiento a gran escala de colaboraciones virtuales y comunidades online. Nuestras conclusiones básicas se repiten tanto en el caso de grupos presenciales como en grupos en la Red, en grupos de estudiantes en una clase de máster y en proyectos de informática a lo largo de un semestre, en grupos de juego online o multiculturales.

También nos preguntamos qué distinguía a los equipos más inteligentes de los otros, y las respuestas nos sorprendieron. En primer lugar, descubrimos que no eran necesariamente aquellos grupos cuyos miembros tenían mayores cocientes intelectuales individuales. Tampoco eran los que tenían personas extrovertidas, ni aquellos con los individuos más satisfechos con su trabajo.

Los equipos más inteligentes se caracterizaban por tres características. Primero, los que contaban con más mujeres funcionaban mejor que aquellos equipos con más hombres. Segundo, los miembros de los equipos más inteligentes sacaban mejor puntuación en una prueba llamada "Leer la mente en la mirada", que mide hasta qué punto puede una persona hacer deducciones basándose en fotografías de los ojos de otros. Por último, en los equipos más listos, los miembros contribuían de forma más repartida a las discusiones en grupo, en lugar de dejar que las dominaran una o dos personas.

La reflexión sobre esos factores nos ha llevado a pensar cómo podríamos fomentar la inteligencia colectiva en grupos más amplios, tal vez comunidades de personas dispersas o expertos de todo el mundo que trabajan sobre problemas similares. Es muy probable que la tecnología pueda impulsar la inteligencia colectiva a nuevos niveles, al reforzar los procesos críticos. Si volvemos a recurrir a lo que conocemos sobre la función cognitiva individual, sabemos que los individuos necesitan memoria, atención y capacidad de resolución de problemas para funcionar bien. Como se ha observado en personas que trabajan en condiciones extremas como el espacio o en lo alto de una montaña, una disminución de cualquiera de estas funciones fundamentales puede tener consecuencias desastrosas.

Las investigaciones muestran que los grupos necesitan esas mismas funciones cognitivas de manera colectiva. Los grupos tienen que desarrollar sistemas de atención para fijarse colectivamente en el entorno, sistemas de memoria para almacenar y recuperar información y sistemas de resolución de problemas para coordinar las acciones de los distintos individuos con el fin de alcanzar el objetivo o solucionar el problema. Hoy vemos, cada vez más, herramientas tecnológicas que ayudan a los individuos, y poco a poco a los grupos, a realizar esas funciones. Llevamos mucho tiempo utilizando la gran capacidad de memoria informática como depósito de conocimiento, y la comunicación intensificada para ayudar en la coordinación y resolución de problemas. Sin embargo, estas tecnologías facilitan y dificultan la atención al mismo tiempo; muchas veces, la posibilidad de acceder a la información almacenada en una inmensa memoria en la nube y de comunicarnos con cualquiera prácticamente en cualquier parte divide nuestra atención.

Las nuevas herramientas para filtrar el correo electrónico y avisarnos de acontecimientos en nuestra agenda ayudan a centrar nuestra atención, pero esos son recursos diseñados para ayudar a individuos, no a grupos. Ahora bien, a medida que estas herramientas evolucionen y presten mejor servicio a los grupos, seremos más capaces de usar todas las tecnologías que amplían nuestras capacidades cognitivas colectivas y ser, todos, más inteligentes.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta al mezclar a los seres humanos con la tecnología para mejorar la inteligencia colectiva es la extraordinaria necesidad que tienen las personas de relacionarse. Podemos tener capacidad para llevar a cabo una serie de actividades, pero también tenemos que querer hacerlas. Nuestra relación con las personas involucradas en un proyecto influyen enormemente en la motivación. En nuestros primeros estudios no teníamos en cuenta la importancia de la cohesión de los miembros del equipo ni la calidad de las relaciones interpersonales. Pero en trabajos más recientes hemos visto que, para lograr objetivos más a largo plazo, los equipos necesitan las dos cosas: inteligencia colectiva y relaciones de calidad.
En otras palabras, los equipos cuyos miembros se llevan bien, pero carecen de inteligencia colectiva, no trabajan bien, y tampoco los equipos con gran inteligencia colectiva, pero sin buenas relaciones interpersonales. Por ejemplo, los grupos de alumnos de un MBA en una de las principales escuelas de negocios de Estados Unidos necesitaron combinar la inteligencia colectiva y unas buenas relaciones interpersonales para aprender y mejorar con rapidez en una serie de trabajos que les habían asignado durante un semestre. En otro estudio realizado hace poco con Miriam Erez y sus colaboradores en Technion, el Instituto Tecnológico de Israel, descubrimos que los equipos multiculturales, repartidos por el mundo necesitaban inteligencia colectiva y un entorno de comunicación psicológicamente seguro para hacer una buena labor en un proyecto de larga duración.

¿Cómo podemos cultivar esas relaciones de calidad, necesarias para que los equipos puedan llevar la inteligencia colectiva a la práctica? Varias investigaciones han empezado a tratar esta cuestión. Laura Dab­bish, Robert Kraut y sus colegas del Carnegie Mellon han estudiado cómo influye la comunicación en la naturaleza de las relaciones que se desarrollan a través de la Red. Su conclusión es que las clases de comunicación que cada uno recibe de los demás influyen mucho en su satisfacción y su interés en seguir actuando en esos grupos de Internet.

Tendremos que seguir desarrollando nuestra capacidad de fomentar relaciones interpersonales productivas en la Red, además de tecnologías que ayuden a mejorar la inteligencia colectiva. Y, cuando unamos estas ideas, podremos empezar a pensar en organizaciones virtuales mucho más amplias —y mucho más inteligentes—de las que han existido en el pasado.
Anita Williams Woolley es investigadora del Carnegie Mellon University, Tepper School of Business.
Traducción de María Luisa Rodríguez Tapia.




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http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2016/01/29/actualidad/1454082963_451030.html

jueves, 13 de agosto de 2015

COMPORTAMIENTO ANIMAL. Cómo organizar a las masas: las lecciones de las hormigas. Un crítico equilibrio entre la anarquía y el adocenamiento explica la cooperación eficaz

Un agente autónomo tiene muchas ventajas, pero cuando la tarea es demasiado pesada no hay más remedio que cooperar. Sin embargo, la cooperación entre agentes autónomos plantea dos problemas graves. ¿Cómo ponerlos de acuerdo para que todos tiren hacia el mismo lado? ¿Y cómo ajustar su comportamiento en respuesta a los retos del entorno? Una solución es copiar a las hormigas, que lo resuelven mediante un delicado equilibrio entre la anarquía y el adocenamiento. El físico de sistemas complejos Ofer Feinerman y sus colegas del Instituto Weizmann de Rehovot, Israel, han sometido a la hormiga Paratrechina longicornis –una especie invasiva tan eficaz que ha colonizado los bosques y ciudades de todo el planeta— a toda clase de perrerías experimentales, como tener que transportar enormes piezas de comida o cambiarles la posición del nido al que tienen que regresar con ellas. Y han ido puliendo así sus modelos matemáticos para explicar el comportamiento colectivo de esos insectos. Presentan sus resultados en Nature Communications.

“A la escala de la hormiga individual”, escriben Feinerman y sus colegas, “la optimización del transporte surge de unas reglas de decisión que equilibran la individualidad y la docilidad”. Ser dócil es imprescindible para que todas las hormigas empujen en la misma dirección: basta que cada una copie a su vecina. Pero son unos pocos individuos particularmente bien informados los que pueden corregir la trayectoria de la turbamulta si ésta se dirige a un lugar erróneo. Lo que no es tan raro.

La individualidad, la docilidad y el sutil equilibrio se codifican en cada insecto –quien tiene un cerebro es la hormiga, no el hormiguero—, pero de la interacción entre esos agentes autónomos resultan propiedades nuevas. Este es el distintivo de un sistema emergente: un todo que es más que la suma de sus partes. El conjunto de hormigas se comporta de un modo bien conocido por los físicos: como un sistema cercano a una transición de fase.

Como el agua cerca del punto de congelación, donde se juega su naturaleza líquida o sólida, el sistema de hormigas se sitúa justo en la frontera entre el paseo aleatorio –la forma de andar de un borracho— y el movimiento balístico, que se dirige a un objetivo preciso. Por eso la llegada de una sola hormiga bien informada (una exploradora, o scout) es capaz de inclinar la balanza hacia la trayectoria correcta. Si el sistema de hormigas estuviera lejos de esa transición de fase, no habría manera de enderezar su conducta.

No es la primera vez que la cercanía a una transición de fase (a veces llamada “criticalidad”, o comportamiento crítico) se propone como un principio organizador de los sistemas biológicos. Los enjambres de abejas y las bandadas de pájaros se comportan también como sistemas críticos, y esa cercanía a una transición de fase les permite sus rápidas y espectaculares correcciones de rumbo. Experimentar con esos sistemas, sin embargo, plantea obvias dificultades y riesgos dolorosos. Las hormigas de Feinerman han resultado un sistema óptimo.

Importa reparar en que todos estos sistemas funcionan sin un control central. Es cierto que la hormiga exploradora puede ejercer un efecto drástico sobre el colectivo, como lo ejerce el pájaro que encabeza la V sobre la bandada que va detrás. Pero esos individuos en posiciones de privilegio no son quienes organizan el comportamiento de los demás: son quienes tienen la mejor información, pero las reglas del sistema no están en su cerebro, sino que emergen del conjunto. Más que verdaderos líderes, son auténticos listillos.

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http://elpais.com/elpais/2015/07/28/ciencia/1438101860_511310.html

miércoles, 7 de agosto de 2013

La evolución castiga a los egoístas. Melissa Hogenboom. BBC

El egoísmo no aporta ninguna ventaja evolutiva.

Al contrario, ser colaborador compensa a largo plazo

Esta es la idea que sugiere una nueva investigación, y que desafía teorías anteriores que indicaban justo lo contrario.

Un equipo de científicos analizó un modelo del "dilema del prisionero", un problema fundamental de la teoría de juegos, que es el estudio matemático de las estrategias en procesos de decisión.

Los investigadores sostienen que su trabajo, publicado en la revista Nature Communications, muestra que la especie humana se habría extinguido si sólo exhibiera características egoístas.

La teoría de los juegos plantea escenarios con situaciones de conflicto o cooperación. Esto permite a los científicos desentrañar complejas estrategias de decisión y establecer por qué emergen cierto tipo de comportamientos entre los individuos.

Prisión o libertad
Humanos y animales no sobrevivirían siendo egoístas en un entorno cooperativo, dicen los científicos.

Un equipo de la Universidad de Michigan, Estados Unidos, usó el modelo del dilema del prisionero, en el que dos sospechosos que son interrogados en celdas separadas deben decidir si traicionar o no al otro.

En este modelo se ofrece a cada persona la libertad a cambio de delatar al otro, lo que hará que sea encarcelado por seis meses.

Sin embargo, esto ocurrirá sólo si el oponente elige no delatar.

Si los dos "prisioneros" eligen confesar (traición), los dos deberán pasar tres meses en prisión, pero si los dos deciden no hablar (cooperación) los dos obtendrán una pena de sólo un mes de cárcel.

El matemático estadounidense John Nash demostró que la estrategia óptima para el dilema del prisionero es no cooperar.

"Durante muchos años mucha gente se ha preguntado por qué, si Nash está en lo correcto, vemos cooperación en el reino animal, en los humanos y en el mundo de los microbios", dice Christoph Adami, autor del estudio e investigador de la Universidad Estatal de Michigan.

Extinción por maldad
La respuesta, según Adami, es que no se ha tenido en cuenta la comunicación.

Para evolucionar, la cooperación es clave.

"Los dos prisioneros interrogados no pueden hablar entre ellos. Si lo hicieran, harían un pacto y estarían en libertad en un mes. Pero si no se comunican entre ellos, se ven tentados a delatarse", explica el investigador.

"Ser mezquino puede dar ventajas en el corto plazo, pero ciertamente no a largo plazo. Nos extinguiríamos."

Estos hallazgos contradicen los de un estudio de 2012 que sostiene que las personas egoístas sacan ventaja de compañeros más cooperativos.

¿EL GEN EGOÍSTA?
En 1974, Richard Dawkins publicó su visión de la teoría de la selección natural de Darwin centrada en los genes.

Dawkins sostiene que no son los grupos u organismos los que se adaptan para evolucionar, sino los genes individuales y que el cuerpo de cada ser vivo es una máquina de supervivencia para sus genes.

Andrew Coleman, de la Universidad de Leicester, explica que este nuevo estudio sugiere que la cooperación ayuda a que un grupo evolucione, pero no contradice la teoría evolutiva del gen egoísta.

En todo caso, dice Coleman, ayuda a que sobrevivan los genes egoístas al obtener las ventajas de habitar grupos cooperativos.

Denominada "estrategia mezquina y egoísta", se basa en que el participante conozca previamente la decisión de su oponente y adapte la suya en consecuencia.

Pero en un entorno evolutivo, conocer la decisión de un oponente no representaría una ventaja por mucho tiempo, ya que éste desarrollaría el mismo mecanismo de reconocimiento para conocer al otro, explica Adami.

Esto es exactamente lo que su equipo observó: que cualquier ventaja obtenida de la traición tiene una vida corta.

En su trabajo utilizaron un poderoso modelo computarizado para analizar cientos de miles de juegos, simulando un intercambio simple de acciones que tuvieron en cuenta comunicaciones previas.

"Lo que modelamos en la computadora eran cosas muy generales, decisiones entre dos comportamientos diferentes. Las llamamos cooperación y traición. Pero en el mundo animal hay toda clase de comportamientos que son binarios, por ejemplo volar o pelear", le dijo Adami a la BBC.

"Es casi como lo que tuvimos durante la Guerra Fría, una carrera armamentística. Pero estas carreras armamentísticas ocurren todo el tiempo en la biología evolutiva."

Y al final, según el investigador, prevalecen los grupos más colaboradores.

Insectos sociales
A propósito de este nuevo estudio, Adrew Coleman, de la Universidad de Leicester en el Reino Unido, opina que "pone freno a las interpretaciones excesivamente entusiastas" de la anterior teoría, que proponía la ventaja de las estrategias manipulativas y egoístas.

"Incluso a Darwin desconcertaba la cooperación que se observa en la naturaleza. Estaba particularmente fascinado por los insectos sociales", explica Coleman.

"Uno puede pensar que la selección natural debe favorecer a los individuos que son explotadores y egoístas, pero de hecho, después de décadas de investigación, sabemos que esta es una visión de las cosas muy simplificada, sobre todo si tenemos en cuenta la teoría del gen egoísta en la evolución."

"No son los individuos los que deben sobrevivir, sino los genes, y los genes utilizan organismos individuales – animales o humanos– como vehículos para propagarse", agrega el científico.

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