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martes, 24 de mayo de 2022

_- El paradigma de la colegialidad

_- Hace unos días tuve el honor y la satisfacción de participar en el VIII Seminário de Educaçao de la ciudad Câmara de Lobos, en la isla portuguesa de Madeira. Aunque había sido invitado para hacer una intervención presencial, por diversos motivos, la hice en línea. Estos dos años de pandemia nos han metido a los docentes en una nueva cultura de la comunicación formativa. Si bien es cierto que la presencia tiene unos indiscutibles alicientes, la modalidad virtual aporta ventajas indudables de comodidad y de ahorro de tiempo y de gastos

Durante la pandemia, a veces con el pantalón del pijama puesto y en zapatillas de andar por casa (tu imagen va a ser de primer plano o, a lo sumo, de plano medio), decía a la familia:

Voy a México, voy a Argentina, voy a Colombia, voy a Chile, voy a Portugal, voy a Bilbao, voy a Barcelona…
Bajaba los doce peldaños de la escalera que llevan a mi estudio/biblioteca, impartía mi conferencia y al cabo de dos o tres horas, estaba de vuelta… Subía los doce escalones y me incorporaba a la vida familiar.

Esa intervención de dos horas te exige una semana si tienes que desplazarte a un destino transoceánico, con las molestias inevitables del jet lag a la ida y a la vuelta, con los consiguientes gastos para la organización, los riesgos que entrañan los viajes y con la forzosa lejanía de la familia.

Câmara de Lobos es un municipio de cerca de 40.000 habitantes, subdividido en 5 freguesías. Es un pueblo pesquero con sus típicas barcas de colores, situado en la zona centro oeste de Madeira. Hace muchos años este era el hogar de la foca monje, que en portugués se conoce por ‘Lobo Marino’ y de ahí es de donde procede el nombre de Câmara de Lobos.

El pueblo está rodeado de viñedos y es conocido por su excelente vino Madeira así como por ser la cuna de la “poncha”, una mezcla de zumo de limón, aguardiente y miel. Su bucólica bahía es uno de los lugares favoritos de los pintores desde que Sir Winston Churchill lo pintó en 1950 durante sus vacaciones.

Desde la pantalla de tu ordenador no ves ni pisas ese escenario maravilloso (que disfruté hace algunos años en otras actividades didácticas), no te conectas personalmente con los asistentes, no intercambias abrazos y saludos y no puedes compartir una comida o una cena en la que se cuentan experiencias y se viven valiosas emociones.

El lema del Seminario, que duró dos días, era “Pedagogia das emoçôes”. Cuestiones sugerentes y ambiciosas: Liderazgo para la educación integral, la influencia de las emociones en el aprendizaje, el cine como promotor de competencias sociales y emocionales, risoterapia: gestionar las emociones con humor, la tecnología al servicio de una educación humanista, para qué sirve la cultura… Después de mi intervención, en la que diserté sobre la importancia y la necesidad de evaluar con el corazón y sobre cómo poner la evaluación al servicio del aprendizaje, intervino el profesor universitario António Sampaio da Nóvoa, Rector honorífico de la Universidad de Lisboa, que fue candidato a la presencia de la República como independiente, con el apoyo de los partidos de izquierda, en las elecciones del año 2016.

Intervino de forma presencial ante un auditorio de unos 250 docentes. El título de su disertación fue el siguiente: ¿Para qué sirve la cultura? Seguí su conferencia desde la pantalla de mi ordenador. El ponente hizo una breve, sólida y vibrante intervención, de esas que te atrapan intelectualmente, te envuelven con la magia de palabra y te emocionan sin remedio.

Sostuvo Sampaio, entre otras muchas ideas sugerentes, que había que pasar en las escuelas del uno al varios. No más UN profesor, en UN aula, durante UNA hora, con UNA asignatura, UN tema, UN grupo nacido de UN criterio de agrupación homogéneo como la edad, UN ritmo único, UN solo método… Hay que pasar, dijo, a otra modalidad de intervención en la que haya VARIOS docentes, con VARIAS asignaturas, en VARIOS grupos, en VARIOS espacios, sobre VARIOS temas, con VARIOS criterios de agrupamiento, con VARIOS ritmos, con VARIOS métodos…

Insistió mucho el profesor Sampaio en la palabra y el concepto JUNTOS. Porque este consagrado profesor universitario piensa que la educación es un bien público común. Juntos tenemos que compartirlo, defenderlo y desarrollarlo.

JUNTOS, a su juicio, tenemos que poner el foco en los procesos más que en los resultados, en lo colectivo más que en lo individual y en el mañana más que en el hoy. La obsesión por los resultados potencia el utilitarismo. ¿Para qué sirve la filosofía? La filosofía no sirve, es servida.

Hay que poner en cuestión el aula de talla única, en la que un docente trabaja con un grupo pretendidamente homogéneo. Todos, todos a la vez, todos lo mismo. todos en los mismos tiempos, todos de la misma forma, todos con el mismo ritmo, todos con la misma evaluación, todos con el mismo docente…

No hay alumno que se resista a diez profesores que estén de acuerdo. La barca no puede avanzar si cada uno de los remeros va en una dirección diferente. Pondré un ejemplo: si en un centro existe un programa de coeducación del que se encarga una docente y, mientras se realizan las sesiones, los docentes varones que están en la sala de profesores hacen las bromas más soeces de la comarca respecto a su compañera no se podrá avanzar. Lo que hace una persona, lo deshace otra de forma inexorable. Sería como intentar hacer nieve frita: una tarea imposible.

Pero el valor del juntos no solo tiene que ver con la eficacia del aprendizaje de los alumnos y de las alumnas sino que hace posible el desarrollo profesional de los docentes. No es posible avanzar sin el concurso de toda la comunidad. Creo que otros colegas tienen que observar nuestro trabajo, dialogar sobre lo observado con nosotros para comprender la realidad profundamente y así poder mejorar la racionalidad y la justicia de las prácticas. Y, por supuesto, favorece el buen clima emocional en el que suelen prosperar las innovaciones. En los colegas no solo se puede encontrar recursos didácticos sino apoyo emocional.

Ese hecho plantea la necesidad de formar a los docentes en el paradigma de la colegialidad. No se prepara a un profesor para impartir clases particulares sino para que sea miembro de un equipo que elabora, desarrolla y evalúa un proyecto compartido.

La rutina, que es el cáncer de las instituciones nos instala en unas prácticas que se repiten de un año para otro sin ser sometidas a la crítica que las ponga en cuestión. No hay institución con más prescripciones que una escuela. Si todo está regulado, lo que hay que hacer es ejecutar fielmente la prescripción. No hace falta pensar.

Mariano Fernández Enguita escribió hace unos años (si mal no recuerdo en 2018) un libro cuyo título refleja muy bien una concepción del trabajo educativo basada en el paradigma de la colegialidad, tan diferente a la tradicional filosofía del uno frente al varios: “Más escuela y menos aula”. Coincido en dar importancia al proyecto de escuela. Y en la necesidad de romper la dinámica del aula de la unidad para pasar a lo que Enguita llama la hiperaula.

El trabajo de equipo de los docentes, favorece, facilita, promueve y apoya el trabajo cooperativo de los alumnos y de las alumnas. No se puede persuadir a los alumnos de que es necesaria la colaboración cuando nos pueden preguntar: Y usted, ¿por qué no se habla con el profesor que entra después en la clase?

https://mas.laopiniondemalaga.es/blog/eladarve/2022/05/14/el-paradigma-de-la-colegialidad-3/

lunes, 8 de febrero de 2016

Sabiduría en grupo. La inteligencia colectiva aspira a llevar el trabajo en equipo a un nivel más eficiente en el que, gracias a la tecnología, los individuos puedan pensar juntos y encontrar soluciones.

Cuando se trata de juzgar la labor de una empresa, un Gobierno o cualquier otra organización, se suele destacar la figura del líder, carismático, inteligente y creativo (en el mejor de los casos). Pero la realidad es que la mayoría de decisiones que se toman en el día a día, desde la estrategia comercial de Google hasta los objetivos de una comunidad de vecinos, son fruto del trabajo en equipo. En el caso de la inteligencia individual, los psicólogos saben desde hace un siglo que hay personas más listas que otras; por ejemplo, los que obtienen buenas puntuaciones en las pruebas de cociente intelectual suelen tener mejor rendimiento académico, ganan más dinero, toman mejores decisiones e incluso viven más tiempo. En el caso de los grupos, ¿pasa lo mismo? ¿Tienen una inteligencia propia?

Esta fue la pregunta que nos movió hace años a mis colegas Thomas Malone y Christopher Chabris y a mí a investigar el tema de la inteligencia colectiva. En nuestros dos primeros estudios, publicados en la revista Science, reclutamos a casi 700 participantes y los agrupamos en equipos de dos a cinco miembros. Cada uno de ellos trabajó varias horas para llevar a cabo una serie de tareas rápidas, seleccionadas para representar los diferentes tipos de enigmas que deben resolver los grupos en el mundo real y que les obligaron a colaborar de distintas maneras. Algunas exigían creatividad, otras razonamiento verbal o moral, negociación o planificación.

Obtuvimos pruebas sólidas de que existe una inteligencia general en los equipos, igual que sucede con los individuos. La llamamos inteligencia colectiva. Aquellos que hacían bien un trabajo tendían a hacer bien los demás. En otras palabras, unos grupos eran más listos que otros. Después les pedimos que llevaran a cabo una tarea más compleja, una prueba de criterio. La puntuación de inteligencia colectiva que habíamos calculado basándonos en su tarea anterior permitió predecir bastante bien su comportamiento en la tarea de criterio, mientras que otros factores, como las puntuaciones individuales en pruebas de cociente intelectual, no.

Lo más útil de estudiar estos comportamientos en grupos reducidos es que ofrece pistas sobre el funcionamiento a gran escala de colaboraciones virtuales y comunidades online. Nuestras conclusiones básicas se repiten tanto en el caso de grupos presenciales como en grupos en la Red, en grupos de estudiantes en una clase de máster y en proyectos de informática a lo largo de un semestre, en grupos de juego online o multiculturales.

También nos preguntamos qué distinguía a los equipos más inteligentes de los otros, y las respuestas nos sorprendieron. En primer lugar, descubrimos que no eran necesariamente aquellos grupos cuyos miembros tenían mayores cocientes intelectuales individuales. Tampoco eran los que tenían personas extrovertidas, ni aquellos con los individuos más satisfechos con su trabajo.

Los equipos más inteligentes se caracterizaban por tres características. Primero, los que contaban con más mujeres funcionaban mejor que aquellos equipos con más hombres. Segundo, los miembros de los equipos más inteligentes sacaban mejor puntuación en una prueba llamada "Leer la mente en la mirada", que mide hasta qué punto puede una persona hacer deducciones basándose en fotografías de los ojos de otros. Por último, en los equipos más listos, los miembros contribuían de forma más repartida a las discusiones en grupo, en lugar de dejar que las dominaran una o dos personas.

La reflexión sobre esos factores nos ha llevado a pensar cómo podríamos fomentar la inteligencia colectiva en grupos más amplios, tal vez comunidades de personas dispersas o expertos de todo el mundo que trabajan sobre problemas similares. Es muy probable que la tecnología pueda impulsar la inteligencia colectiva a nuevos niveles, al reforzar los procesos críticos. Si volvemos a recurrir a lo que conocemos sobre la función cognitiva individual, sabemos que los individuos necesitan memoria, atención y capacidad de resolución de problemas para funcionar bien. Como se ha observado en personas que trabajan en condiciones extremas como el espacio o en lo alto de una montaña, una disminución de cualquiera de estas funciones fundamentales puede tener consecuencias desastrosas.

Las investigaciones muestran que los grupos necesitan esas mismas funciones cognitivas de manera colectiva. Los grupos tienen que desarrollar sistemas de atención para fijarse colectivamente en el entorno, sistemas de memoria para almacenar y recuperar información y sistemas de resolución de problemas para coordinar las acciones de los distintos individuos con el fin de alcanzar el objetivo o solucionar el problema. Hoy vemos, cada vez más, herramientas tecnológicas que ayudan a los individuos, y poco a poco a los grupos, a realizar esas funciones. Llevamos mucho tiempo utilizando la gran capacidad de memoria informática como depósito de conocimiento, y la comunicación intensificada para ayudar en la coordinación y resolución de problemas. Sin embargo, estas tecnologías facilitan y dificultan la atención al mismo tiempo; muchas veces, la posibilidad de acceder a la información almacenada en una inmensa memoria en la nube y de comunicarnos con cualquiera prácticamente en cualquier parte divide nuestra atención.

Las nuevas herramientas para filtrar el correo electrónico y avisarnos de acontecimientos en nuestra agenda ayudan a centrar nuestra atención, pero esos son recursos diseñados para ayudar a individuos, no a grupos. Ahora bien, a medida que estas herramientas evolucionen y presten mejor servicio a los grupos, seremos más capaces de usar todas las tecnologías que amplían nuestras capacidades cognitivas colectivas y ser, todos, más inteligentes.

Otro aspecto que hay que tener en cuenta al mezclar a los seres humanos con la tecnología para mejorar la inteligencia colectiva es la extraordinaria necesidad que tienen las personas de relacionarse. Podemos tener capacidad para llevar a cabo una serie de actividades, pero también tenemos que querer hacerlas. Nuestra relación con las personas involucradas en un proyecto influyen enormemente en la motivación. En nuestros primeros estudios no teníamos en cuenta la importancia de la cohesión de los miembros del equipo ni la calidad de las relaciones interpersonales. Pero en trabajos más recientes hemos visto que, para lograr objetivos más a largo plazo, los equipos necesitan las dos cosas: inteligencia colectiva y relaciones de calidad.
En otras palabras, los equipos cuyos miembros se llevan bien, pero carecen de inteligencia colectiva, no trabajan bien, y tampoco los equipos con gran inteligencia colectiva, pero sin buenas relaciones interpersonales. Por ejemplo, los grupos de alumnos de un MBA en una de las principales escuelas de negocios de Estados Unidos necesitaron combinar la inteligencia colectiva y unas buenas relaciones interpersonales para aprender y mejorar con rapidez en una serie de trabajos que les habían asignado durante un semestre. En otro estudio realizado hace poco con Miriam Erez y sus colaboradores en Technion, el Instituto Tecnológico de Israel, descubrimos que los equipos multiculturales, repartidos por el mundo necesitaban inteligencia colectiva y un entorno de comunicación psicológicamente seguro para hacer una buena labor en un proyecto de larga duración.

¿Cómo podemos cultivar esas relaciones de calidad, necesarias para que los equipos puedan llevar la inteligencia colectiva a la práctica? Varias investigaciones han empezado a tratar esta cuestión. Laura Dab­bish, Robert Kraut y sus colegas del Carnegie Mellon han estudiado cómo influye la comunicación en la naturaleza de las relaciones que se desarrollan a través de la Red. Su conclusión es que las clases de comunicación que cada uno recibe de los demás influyen mucho en su satisfacción y su interés en seguir actuando en esos grupos de Internet.

Tendremos que seguir desarrollando nuestra capacidad de fomentar relaciones interpersonales productivas en la Red, además de tecnologías que ayuden a mejorar la inteligencia colectiva. Y, cuando unamos estas ideas, podremos empezar a pensar en organizaciones virtuales mucho más amplias —y mucho más inteligentes—de las que han existido en el pasado.
Anita Williams Woolley es investigadora del Carnegie Mellon University, Tepper School of Business.
Traducción de María Luisa Rodríguez Tapia.




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