Liverpool, 1950), exasesor en materia de innovación educativa del ex primer ministro británico Tony Blair y de otros 10 gobiernos, bromea con que mucha gente cree que solo existe en vídeo. No le falta razón. En 2006 protagonizó una charla TED sobre cómo las escuelas matan la creatividad que ya suma más de 53 millones de visualizaciones en todo el mundo. Desde entonces, es uno de los pensadores educativos más solicitados y su caché puede llegar a los 50.000 euros por conferencia. Critica que el colegio funciona de forma similar a las cadenas de producción industrial: se ofrece la misma enseñanza a todos los niños sin tener en cuenta sus necesidades de aprendizaje. “Es un sistema competitivo que está fallando a los alumnos”, lamenta.
En su último libro, Creative Schools (Penguin Random House), Sir Ken Robinson –en 2003, la reina Isabel II lo nombró caballero por fomentar las artes- propone un modelo de escuela que contemple otros grados de inteligencia más allá de la académica, porque “no todos los niños irán a la Universidad y hay que ayudarles a descubrir su talento”.
Robinson vive en Los Ángeles, desde donde lidera la creación de dos plataformas online, una para conectar a profesores de todo el mundo y acelerar el cambio educativo, y otra para ayudar a los jóvenes a descubrir su vocación. Esta semana visitó Madrid para participar en EnlightED, un evento impulsado por Fundación Telefónica, IE University y South Summit para abordar los retos de la tecnología y la transformación del sistema educativo, donde contestó a las preguntas de EL PAÍS.
Pregunta. ¿Cómo cree que debe ser hoy la escuela?
Respuesta. Vemos la escuela como un lugar de rutinas, calendarios exigentes y exámenes. No tiene por qué ser así. Los colegios dividen a los alumnos por grupos de edad, pero en la vida real no nos relacionamos así. La escuela es una comunidad de personas que aprenden y lo primero que habría que hacer es mezclarlas, no hacer del colegio un lugar tan rígido. Al final del día, cuando los niños finalizan las clases, juegan juntos, no hacen diferenciaciones por edades.
En segundo lugar, una buena escuela es la que tiene horarios flexibles. Si un adulto en su día a día se viese obligado a realizar una actividad diferente cada 40 minutos, se quemaría enseguida. Los colegios tienen que funcionar con ritmos naturales para permitir que los niños dediquen el tiempo necesario a cada tarea. Hoy existen programas suficientemente sofisticados para que cada estudiante trabaje a su ritmo, con sus propios horarios.
P. Las escuelas innovadoras suelen ubicarse en los barrios con rentas más altas y las escuelas privadas llevan, en muchos casos, la delantera. ¿Qué se puede hacer para que la innovación educativa no incremente la desigualdad?
R. No se trata de elegir entre innovación o desigualdad, sino de contectar ambos puntos. La innovación es también un cambio en la estrategia a la hora de gestionar el sistema educativo. Ser más inclusivo también es innovar. Los niños que viven en barrios complicados y que además, en algunos casos, no hablan bien el idioma, tienen que recibir más apoyo. Tienen un punto de partida distinto, por su situación familiar, y para ofrecerles las mismas oportunidades hay que centrarse en dar repuesta a sus necesidades.
P. Los profesores se quejan de que no tienen tiempo ni herramientas para transformar la escuela. ¿Qué les recomienda?
R. Enseñar es complicado, los docentes están sometidos a una gran presión. En mi libro Creative Schools cuento que la revolución debe hacerse de abajo hacia arriba. Hay que entender cómo funcionan los cambios sociales, siempre desde la raíz. Persuadir a los políticos a pensar diferente no es la solución. Los grandes temas que afectan a la educación tienen que ir más allá de un ciclo electoral; no pueden depender de la voluntad de un mandatario. Es como el movimiento MeToo o las acciones para frenar el cambio climático; son iniciativas que surgen al margen de la vida política.
P. ¿Los profesores tienen que hacer la revolución independientemente de lo que marquen los programas oficiales?
R. Cuando un profesor cierra la puerta de la clase, se enfrente a un grupo de estudiantes a su manera, muy pocos sistemas prescriben cómo enseñar, no te dicen qué hacer minuto a minuto. El profesor decide qué hacer. Mucho de lo que pasa en educación no tiene que ver con la legislación, sino con los hábitos.
P. Otra de las grandes tareas pendientes es la revisión de los métodos de evaluación. ¿Cree que PISA -la prueba internacional sobre educación más reconocida del mundo elaborada por la OCDE- está afectando negativamente a los centros?
R. La idea de las pruebas PISA era ofrecer evidencias sobre el funcionamiento de los centros para permitir a los gobiernos tomar decisiones sobre la pertinencia de sus políticas. El problema es la competición que se produce entre países. Su objetivo de posicionarse bien en los rankings les lleva a renunciar al uso de programas innovadores de aprendizaje, por ejemplo en matemáticas o lengua, para poder cumplir con las exigencias de esas pruebas. En los últimos 20 años, Estados Unidos ha gastado miles de millones en exámenes estandarizados -los alumnos realizan cerca de un centenar de evaluaciones externas durante el periodo escolar-.
Esas pruebas no han ayudado a nadie. Las puntuaciones en matemáticas o lengua están en el mismo punto que hace 20 años y eso desmoraliza a los profesores y desmotiva a los jóvenes. Las tasas de graduación tampoco han mejorado; ha sido un experimento fallido. Otro ejemplo es el de Hong Kong, donde hay compañías que ofrecen formación para preparar a los niños de tres años para el examen de acceso a la escuela infantil. Hemos perdido la cabeza.
P. Uno de los grandes fracasos de la escuela es el abandono escolar. ¿Es por falta de motivación?
R. No me gusta la palabra abandono porque esconde un estigma, sugiere que el alumno ha fracasado. Es la escuela la que está fallando a los niños. Está concebida con una visión muy reducida de lo que es el éxito, que suele asociarse con lo meramente académico. La danza es tan importante como las matemáticas, pero hay una visión muy limitada de lo que es la inteligencia. Nos desarrollamos física, emocional, espiritual y socialmente, tenemos diversos talentos. La escuela no lo mide y por ello mucha gente seguirá pensando que ha fracasado.
Hay escuelas alternativas que no se centran únicamente en lo académico sino en descubrir el talento. Funcionan porque tienen una visión alternativa de lo que es el éxito. Un ejemplo es la red de escuelas Big Picture Learning, unos 100 centros con una conexión muy cercana con los padres y aprendizaje individualizado, con diferentes caminos para cada alumno. En la web Alternative Education Resource Organization se pueden encontrar ejemplos de estos centros.
https://elpais.com/sociedad/2018/10/05/actualidad/1538752174_819875.html?rel=mas
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domingo, 21 de octubre de 2018
sábado, 7 de julio de 2018
“Son los profesores quienes están impulsando la innovación, pero les pedimos demasiado”. El psicólogo Alfredo Hernando ha recorrido el mundo en busca de colegios con proyectos novedosos. “La idea de que la escuela necesita cambiar ha calado con mucha fuerza en la sociedad”, asegura.
Hay una pregunta que a Alfredo Hernando (Aranda de Duero, Burgos, 1981) le hacen constantemente: ¿y tú, a qué colegio llevarías a tus hijos? Quizás tenga que ver el hecho de que en 2013 este psicólogo e investigador se lanzara a recorrer el mundo en busca de algo muy concreto: escuelas innovadoras. Durante dos años, su afán por seguir las pistas de casos de éxito en la educación le llevó a Colombia, Perú, Chile, Brasil, Ghana, Indonesia, Japón, Finlandia… para después recopilar sus experiencias en un libro, Viaje a la escuela del siglo XXI. Una “guía para exploradores” que resume sus ideas sobre cómo se debe trabajar la innovación educativa. La clave, dice, está en detectar colegios que estén desarrollando experiencias novedosas y entender por qué funcionan. “La idea de que la escuela necesita cambiar ha calado con mucha fuerza en la sociedad. El siguiente paso es definir qué funciona y para qué”, asegura Hernando en esta entrevista, que tuvo lugar a finales de junio en el marco de la segunda edición del encuentro #Realinfluencers, organizado por la start-up educativa Blinklearning.
Pregunta. Cuando hablamos de innovación educativa, ¿de qué estamos hablando?
Respuesta. Hablamos del éxito de todos y cada uno de los alumnos, sin importar sus necesidades. Se trata de buscar la combinación de elementos del proyecto educativo de un centro que haga posible el éxito de todos sus alumnos. Pero es muy importante no perder el norte. Innovar no significa tener como foco primario el aprendizaje basado en proyectos, o el modelo de un ordenador para cada niño, o evaluar con menos exámenes, o más o menos deberes… Esas son decisiones secundarias que se toman en el momento en el que un equipo de profesores, en un colegio, decide cómo puede conseguir que todos sus alumnos desarrollen un proyecto vital completo. Fuera de eso, creo que todo lo demás son fuegos de artificio.
P. ¿Qué es entonces un colegio innovador?
R. Hay tres focos para entenderlo.
Pregunta. Cuando hablamos de innovación educativa, ¿de qué estamos hablando?
Respuesta. Hablamos del éxito de todos y cada uno de los alumnos, sin importar sus necesidades. Se trata de buscar la combinación de elementos del proyecto educativo de un centro que haga posible el éxito de todos sus alumnos. Pero es muy importante no perder el norte. Innovar no significa tener como foco primario el aprendizaje basado en proyectos, o el modelo de un ordenador para cada niño, o evaluar con menos exámenes, o más o menos deberes… Esas son decisiones secundarias que se toman en el momento en el que un equipo de profesores, en un colegio, decide cómo puede conseguir que todos sus alumnos desarrollen un proyecto vital completo. Fuera de eso, creo que todo lo demás son fuegos de artificio.
P. ¿Qué es entonces un colegio innovador?
R. Hay tres focos para entenderlo.
Primero debe ser un caso de éxito: sus alumnos deben llegar al éxito, entendido más allá de lo académico.
Segundo, ese caso de éxito se debe poder replicar, de forma que otra escuela se pueda llevar a un contexto semejante lo que ese centro innovador ha hecho; que pueda copiarlo o adaptarlo para llegar al éxito con sus propios alumnos.
Hay una tercera idea, que es la necesidad de documentar este proceso. Necesitamos que sea un concepto claro para que las familias lo entiendan.
P. ¿Quién está liderando el proceso de la innovación educativa en España?
R. En España estamos asistiendo a una primavera de innovación educativa. Un florecer, inimaginable hace 10 años, de experiencias de innovación. Y es muy paradójico porque estas experiencias están protagonizadas por los docentes, no por las administraciones públicas. Son los profesores los que están empujando y arrastrando con sus ganas y con su trabajo. Pero hacen falta las instituciones. Las administración y las consejerías de Educación tienen que tomar el liderazgo.
P. ¿Cómo medimos la innovación?
R. La evidencia de todo este proceso son los estudiantes, la prueba última es saber si hemos conseguido mejorar su vida. Y para eso necesitamos herramientas. Ahora medimos muy bien las competencia lingüística o las matemáticas… pero hay otras competencias muy importantes, como la autonomía e iniciativa personal de los alumnos o el cómo aprender a aprender, para las que necesitamos un marco y herramientas. Eso está por hacer y ahí entran las administraciones públicas, que tienen que sentar las bases para medir esto. De todas formas, hay muchas medidas que se pueden tomar sin necesidad de tener un pacto nacional. Por eso mi enfoque no es trabajar con sistemas, sino encontrar escuelas innovadoras. No se trata de mirar a Finlandia o a Corea del Sur, el enfoque de los sistemas no aporta practicidad ni a las familias ni a los colegios. Y, además, creo que las escuelas en los entornos de mayor necesidad tienen las probabilidades de crear experiencias más innovadoras; es la forma de tener más posibilidades para que sus alumnos alcancen el éxito.
P. ¿Se puede entonces innovar sin grandes recursos?
R. Sí, pero cuando se produce un cambio se necesita tiempo y personal para invertir en ello, y si no hay recursos suficientes eso va a repercutir en la inversión de tiempo y dedicación de los profesores. Es un balance complejo porque hay entremezclados procesos tanto de innovación como de crecimiento personal de los docentes. Y hablamos de cambiar el colegio según seguimos yendo al centro; no cerramos, nos formamos y luego volvemos a abrir. El mensaje de los recursos es complicado porque es verdad que hay muy buenas experiencias de innovación en países con menos recursos, por ejemplo en Latinoamérica. Pero al mismo tiempo la falta de recursos no puede consumir a los principales actores del cambio, que son los profesores y los equipos directivos.
P. ¿Innovar es un camino y cada centro debe encontrar el suyo? ¿O hay una fórmula que se pueda aplicar a todos?
R. Hemos superado ya esa fase en la que decíamos que había una solución para transformar cualquier escuela. Ese es un mensaje peligroso. Lo que sí hay son escenarios que aparecen con mucha frecuencia y que engloban varias metodologías. No inventan nada nuevo, sino que combinan elementos presentes en todas las escuelas de una forma novedosa y que mejora los resultados. Por ejemplo, todos los colegios tienen aulas cuadradas y pasillos. Pero hay alguien que decide hacer una combinación de horarios y de trabajo en esos pasillos de tal manera que, de repente, se transforman en un makerspace. Es el mismo pasillo y son los mismos recursos que tienen todas las escuelas públicas, pero un centro ha hecho una combinación novedosa que les funciona.
P. ¿Puede existir el riesgo de que tanta carrera por la innovación se convierta en aplicar moda tras moda sin base de investigación?
R. Eso sería terrible. Para poder demostrar que estás haciendo innovación y que estás mejorando el proyecto vital de tus alumnos tienes que ser capaz de saber cómo funcionan esas medidas. Y ahí no les podemos pedir a los docentes que hagan todo, no podemos pedirles que sean los responsables de saber cómo está funcionando la innovación y que también se encarguen de crear herramientas para analizar cómo se está transformando la escuela. Esas son medidas de la administración pública. Y sí, al final el cambio y la mejora de una escuela es el cambio y el crecimiento de su claustro de profesores, pero ponemos mucho peso sobre los docentes.
P. ¿Cuál es el papel de los padres? Reciben críticas por los dos extremos: o porque se implican demasiado o porque no tienen opinión sobre estos temas.
R. Hay tres variables que explican el éxito del proyecto vital de un niño o una niña:
P. ¿Quién está liderando el proceso de la innovación educativa en España?
R. En España estamos asistiendo a una primavera de innovación educativa. Un florecer, inimaginable hace 10 años, de experiencias de innovación. Y es muy paradójico porque estas experiencias están protagonizadas por los docentes, no por las administraciones públicas. Son los profesores los que están empujando y arrastrando con sus ganas y con su trabajo. Pero hacen falta las instituciones. Las administración y las consejerías de Educación tienen que tomar el liderazgo.
P. ¿Cómo medimos la innovación?
R. La evidencia de todo este proceso son los estudiantes, la prueba última es saber si hemos conseguido mejorar su vida. Y para eso necesitamos herramientas. Ahora medimos muy bien las competencia lingüística o las matemáticas… pero hay otras competencias muy importantes, como la autonomía e iniciativa personal de los alumnos o el cómo aprender a aprender, para las que necesitamos un marco y herramientas. Eso está por hacer y ahí entran las administraciones públicas, que tienen que sentar las bases para medir esto. De todas formas, hay muchas medidas que se pueden tomar sin necesidad de tener un pacto nacional. Por eso mi enfoque no es trabajar con sistemas, sino encontrar escuelas innovadoras. No se trata de mirar a Finlandia o a Corea del Sur, el enfoque de los sistemas no aporta practicidad ni a las familias ni a los colegios. Y, además, creo que las escuelas en los entornos de mayor necesidad tienen las probabilidades de crear experiencias más innovadoras; es la forma de tener más posibilidades para que sus alumnos alcancen el éxito.
P. ¿Se puede entonces innovar sin grandes recursos?
R. Sí, pero cuando se produce un cambio se necesita tiempo y personal para invertir en ello, y si no hay recursos suficientes eso va a repercutir en la inversión de tiempo y dedicación de los profesores. Es un balance complejo porque hay entremezclados procesos tanto de innovación como de crecimiento personal de los docentes. Y hablamos de cambiar el colegio según seguimos yendo al centro; no cerramos, nos formamos y luego volvemos a abrir. El mensaje de los recursos es complicado porque es verdad que hay muy buenas experiencias de innovación en países con menos recursos, por ejemplo en Latinoamérica. Pero al mismo tiempo la falta de recursos no puede consumir a los principales actores del cambio, que son los profesores y los equipos directivos.
P. ¿Innovar es un camino y cada centro debe encontrar el suyo? ¿O hay una fórmula que se pueda aplicar a todos?
R. Hemos superado ya esa fase en la que decíamos que había una solución para transformar cualquier escuela. Ese es un mensaje peligroso. Lo que sí hay son escenarios que aparecen con mucha frecuencia y que engloban varias metodologías. No inventan nada nuevo, sino que combinan elementos presentes en todas las escuelas de una forma novedosa y que mejora los resultados. Por ejemplo, todos los colegios tienen aulas cuadradas y pasillos. Pero hay alguien que decide hacer una combinación de horarios y de trabajo en esos pasillos de tal manera que, de repente, se transforman en un makerspace. Es el mismo pasillo y son los mismos recursos que tienen todas las escuelas públicas, pero un centro ha hecho una combinación novedosa que les funciona.
P. ¿Puede existir el riesgo de que tanta carrera por la innovación se convierta en aplicar moda tras moda sin base de investigación?
R. Eso sería terrible. Para poder demostrar que estás haciendo innovación y que estás mejorando el proyecto vital de tus alumnos tienes que ser capaz de saber cómo funcionan esas medidas. Y ahí no les podemos pedir a los docentes que hagan todo, no podemos pedirles que sean los responsables de saber cómo está funcionando la innovación y que también se encarguen de crear herramientas para analizar cómo se está transformando la escuela. Esas son medidas de la administración pública. Y sí, al final el cambio y la mejora de una escuela es el cambio y el crecimiento de su claustro de profesores, pero ponemos mucho peso sobre los docentes.
P. ¿Cuál es el papel de los padres? Reciben críticas por los dos extremos: o porque se implican demasiado o porque no tienen opinión sobre estos temas.
R. Hay tres variables que explican el éxito del proyecto vital de un niño o una niña:
su entorno (es decir, el barrio),
su familia y
su escuela.
El barrio se puede trabajar, pero no está tanto en nuestras manos. La mejor combinación posible entre las otras dos variables es que las familias sean capaces de entender, informarse y comprender el proyecto educativo del colegio; y, si les gusta, de participar en ese proyecto. Aquí hay una doble comunicación: entre la familia, que debe sentir que se puede comunicar y que tiene que aprender lo que significa este cambio en la escuela, y los colegios, que de repente tienen que aprender a comunicarse con los padres.
P. Cualquier cambio que se haga en la educación tiene consecuencias profundas y a largo plazo. ¿Entiendes las reticencias que surgen cuando se habla de repensar los deberes, los horarios, los exámenes…?
R. Ahora mismo hay un debate muy potente.
P. Cualquier cambio que se haga en la educación tiene consecuencias profundas y a largo plazo. ¿Entiendes las reticencias que surgen cuando se habla de repensar los deberes, los horarios, los exámenes…?
R. Ahora mismo hay un debate muy potente.
Por un lado están los apocalípticos, que creen que la innovación pertenece al show de la educación y que significa hacer lo que ya estamos haciendo, pero con otro nombre.
Y por otro lado están los integrados, que son los que entienden que el significado de innovar es crecer, con equipos de profesores que buscan ese crecimiento integrando distintas metodologías para transformar la escuela.
DIFERENCIAS ENTRE COMUNIDADES
En esa “primavera de la innovación” en España de la que habla Alfredo Hernando, la educación pública juega un papel fundamental. Pero el experto advierte de las diferencias entre comunidades autónomas, no solo en resultados (algo que viene certificando el informe PISA, que retrata una brecha entre el norte y el sur) sino también en las herramientas de las que los colegios disponen para innovar. “Hay una gran diferencia en la red pública en España que es muy significativa y de la que no se habla mucho”, señala Hernando. “Las posibilidades de las escuelas son muy distintas según cuál sea su comunidad”. Hernando señala como ejemplo esperanzador la iniciativa de varias regiones, como Aragón y Castilla y León, de crear centros de formación para docentes. “Son un nuevo actor que está despertando. Se están convirtiendo en detectores de buenos docentes, profesores que empujan el cambio. Los atraen al centro de formación y ahí es cuando empiezan a pasar cosas alrededor”.
https://elpais.com/economia/2018/06/29/actualidad/1530267834_541816.html?rel=lom
DIFERENCIAS ENTRE COMUNIDADES
En esa “primavera de la innovación” en España de la que habla Alfredo Hernando, la educación pública juega un papel fundamental. Pero el experto advierte de las diferencias entre comunidades autónomas, no solo en resultados (algo que viene certificando el informe PISA, que retrata una brecha entre el norte y el sur) sino también en las herramientas de las que los colegios disponen para innovar. “Hay una gran diferencia en la red pública en España que es muy significativa y de la que no se habla mucho”, señala Hernando. “Las posibilidades de las escuelas son muy distintas según cuál sea su comunidad”. Hernando señala como ejemplo esperanzador la iniciativa de varias regiones, como Aragón y Castilla y León, de crear centros de formación para docentes. “Son un nuevo actor que está despertando. Se están convirtiendo en detectores de buenos docentes, profesores que empujan el cambio. Los atraen al centro de formación y ahí es cuando empiezan a pasar cosas alrededor”.
https://elpais.com/economia/2018/06/29/actualidad/1530267834_541816.html?rel=lom
miércoles, 30 de mayo de 2018
El dominio tecnológico de China pasa por los semiconductores. Pekín invierte fortunas para limitar la actual dependencia exterior y convertirse en el gran productor de chips del planeta.
En su afán de convertirse en la próxima potencia tecnológica mundial, China tiene un punto débil: los semiconductores. Estos circuitos integrados son clave para la producción de teléfonos móviles, ordenadores, automóviles, trenes de alta velocidad y en general cualquier producto que pueda considerarse un dispositivo inteligente. Pero las capacidades tecnológicas del país están aún por detrás de las de los grandes del sector como Estados Unidos, Taiwán, Corea del Sur o Japón. Esta dependencia exterior disgusta a Pekín, que en un contexto de guerra tecnológico-comercial con Washington ha emprendido una difícil carrera para liderar el diseño y fabricación de chips.
China es el principal consumidor de semiconductores del planeta. Las fábricas del país producen gran parte de la electrónica de consumo que después se exporta al resto del mundo. Pero el principal elemento de la cadena de valor de estos productos, los semiconductores, no está ni diseñado ni fabricado en su territorio. De hecho, estos circuitos integrados fueron, con 227.000 millones de dólares, la principal mercancía importada por China en 2016. Más incluso que el petróleo.
Conscientes de la importancia de la industria, las autoridades han incluido los semiconductores en su plan “Made in China 2025”, un ambicioso programa de modernización industrial centrado en los sectores de alta tecnología. Pekín se propone que sus empresas fabriquen el 70% de chips utilizados en equipos producidos en su país en el año 2025, es decir, convertirse prácticamente en autosuficiente. El problema es que actualmente esta tasa apenas alcanza el 10% del total.
Las consignas a favor de que China pase a ser un país técnológicamente autosuficiente se han redoblado en las últimas semanas en boca del mismo presidente, Xi Jinping, ante el endurecimiento de las relaciones con Estados Unidos en materia comercial y sobre todo tras el caso de ZTE, fabricante de teléfonos móviles al que Washington ha prohibido comprar componentes de empresas americanas. Estos episodios aumentan la urgencia de Pekín, pero la premisa no es nueva: ya en 2014, China creó el Fondo Nacional de Inversión en Circuitos Integrados con 19.000 millones de euros en una primera fase -que ahora podría ampliarse con hasta los 28.000 millones más-, para fomentar el desarrollo de esta industria. El capital procede de forma directa o indirecta de las arcas públicas.
Son cifras desorbitadas para gastar tanto en investigación y desarrollo como en capacidad de producción. “Con el apoyo de enormes fondos de inversión respaldados por el Gobierno a nivel central, provincial y local, China corre el riesgo de crear un exceso de capacidad que podría reducir los márgenes de beneficio y el desarrollo tecnológico de la industria global”, alertan al respecto desde la Cámara de Comercio de la Unión Europea en China. En otras palabras, se teme que con esta lluvia de millones los semiconductores chinos inunden el mercado como ya ocurrió con los paneles solares o las bombillas LED, llevándose por delante a competidores de otros países.
Este escenario, según los expertos, solamente podría suceder por ahora en el caso de los circuitos integrados situados en el extremo más bajo de la cadena tecnológica, donde China sí está haciéndose un hueco entre los grandes productores. Pero alcanzar a medio plazo la tecnología punta que cuentan empresas líderes como Intel (Estados Unidos), Samsung (Corea del Sur) o TSMC (Taiwán) es otra historia.
Según los cálculos de Christopher Thomas, socio de la consultora McKinsey en China, la inversión en investigación y desarrollo (I+D) de las empresas chinas es de unos 5.000 millones de dólares anuales, una cifra que no casa con la grandilocuencia del discurso oficial. “No es muchísimo dinero. Los proveedores líderes en el mercado mundial gastan individualmente tanto en I+D como toda la industria china de semiconductores”, ilustra.
Además, China tiene tiene una barrera muy díficil –algunos dicen que imposible- de superar a corto y medio plazo. Ninguna de sus empresas cuenta actualmente con la tecnología necesaria para fabricar los chips más avanzados, los de mayor rendimiento, y los productos locales están como mínimo dos generaciones por detrás de los que diseñan los actores que están a la vanguardia del sector. “No es que de repente uno pueda acelerar sus inversiones en I+D y se ponga al día. Se trata de tecnologías integradas, muy complejas y con una cadena de valor completa. Todo el proceso tiene que ser replicado, lo cual es increíblemente difícil de hacer”, asegura Thomas. Dos de las principales compañías chinas del sector, SMIC y Huali, rechazaron hablar con este periódico sobre sus planes de expansión y las ayudas gubernamentales.
La vía lenta para conseguir ganar posiciones es seguir invirtiendo en I+D y atraer talento extranjero. Esto último se antoja muy complicado a pesar de las generosas remuneraciones que se ofrecen en China porque hay pocos ingenieros que estén a la altura y estos están blindados en sus respectivas empresas. Un estudio del Ministerio de Industria y Tecnologías de la Información estimaba en 2017 que el déficit de personal cualificado en este sector asciende a 400.000 personas.
Otra opción, mucho más rápida, es lograr tecnología extranjera mediante la adquisición de empresas de otros países. La estrategia fue ampliamente usada por Pekín entre 2014 y 2016, pero según datos del banco francés Natixis estas operaciones cayeron un 87% el año pasado. No ocurrió por falta de apetito, sino por el cada vez mayor escrutinio de otros países sobre las inversiones chinas. Ya no se trata de que Donald Trump quiera poner díficiles las cosas a China, sino que nadie en Japón, Corea del Sur o Europa está dispuesto a ceder al gigante asiático una tecnología que se antoja clave en el futuro.
https://elpais.com/economia/2018/05/04/actualidad/1525435563_840300.html
China es el principal consumidor de semiconductores del planeta. Las fábricas del país producen gran parte de la electrónica de consumo que después se exporta al resto del mundo. Pero el principal elemento de la cadena de valor de estos productos, los semiconductores, no está ni diseñado ni fabricado en su territorio. De hecho, estos circuitos integrados fueron, con 227.000 millones de dólares, la principal mercancía importada por China en 2016. Más incluso que el petróleo.
Conscientes de la importancia de la industria, las autoridades han incluido los semiconductores en su plan “Made in China 2025”, un ambicioso programa de modernización industrial centrado en los sectores de alta tecnología. Pekín se propone que sus empresas fabriquen el 70% de chips utilizados en equipos producidos en su país en el año 2025, es decir, convertirse prácticamente en autosuficiente. El problema es que actualmente esta tasa apenas alcanza el 10% del total.
Las consignas a favor de que China pase a ser un país técnológicamente autosuficiente se han redoblado en las últimas semanas en boca del mismo presidente, Xi Jinping, ante el endurecimiento de las relaciones con Estados Unidos en materia comercial y sobre todo tras el caso de ZTE, fabricante de teléfonos móviles al que Washington ha prohibido comprar componentes de empresas americanas. Estos episodios aumentan la urgencia de Pekín, pero la premisa no es nueva: ya en 2014, China creó el Fondo Nacional de Inversión en Circuitos Integrados con 19.000 millones de euros en una primera fase -que ahora podría ampliarse con hasta los 28.000 millones más-, para fomentar el desarrollo de esta industria. El capital procede de forma directa o indirecta de las arcas públicas.
Son cifras desorbitadas para gastar tanto en investigación y desarrollo como en capacidad de producción. “Con el apoyo de enormes fondos de inversión respaldados por el Gobierno a nivel central, provincial y local, China corre el riesgo de crear un exceso de capacidad que podría reducir los márgenes de beneficio y el desarrollo tecnológico de la industria global”, alertan al respecto desde la Cámara de Comercio de la Unión Europea en China. En otras palabras, se teme que con esta lluvia de millones los semiconductores chinos inunden el mercado como ya ocurrió con los paneles solares o las bombillas LED, llevándose por delante a competidores de otros países.
Este escenario, según los expertos, solamente podría suceder por ahora en el caso de los circuitos integrados situados en el extremo más bajo de la cadena tecnológica, donde China sí está haciéndose un hueco entre los grandes productores. Pero alcanzar a medio plazo la tecnología punta que cuentan empresas líderes como Intel (Estados Unidos), Samsung (Corea del Sur) o TSMC (Taiwán) es otra historia.
Según los cálculos de Christopher Thomas, socio de la consultora McKinsey en China, la inversión en investigación y desarrollo (I+D) de las empresas chinas es de unos 5.000 millones de dólares anuales, una cifra que no casa con la grandilocuencia del discurso oficial. “No es muchísimo dinero. Los proveedores líderes en el mercado mundial gastan individualmente tanto en I+D como toda la industria china de semiconductores”, ilustra.
Además, China tiene tiene una barrera muy díficil –algunos dicen que imposible- de superar a corto y medio plazo. Ninguna de sus empresas cuenta actualmente con la tecnología necesaria para fabricar los chips más avanzados, los de mayor rendimiento, y los productos locales están como mínimo dos generaciones por detrás de los que diseñan los actores que están a la vanguardia del sector. “No es que de repente uno pueda acelerar sus inversiones en I+D y se ponga al día. Se trata de tecnologías integradas, muy complejas y con una cadena de valor completa. Todo el proceso tiene que ser replicado, lo cual es increíblemente difícil de hacer”, asegura Thomas. Dos de las principales compañías chinas del sector, SMIC y Huali, rechazaron hablar con este periódico sobre sus planes de expansión y las ayudas gubernamentales.
La vía lenta para conseguir ganar posiciones es seguir invirtiendo en I+D y atraer talento extranjero. Esto último se antoja muy complicado a pesar de las generosas remuneraciones que se ofrecen en China porque hay pocos ingenieros que estén a la altura y estos están blindados en sus respectivas empresas. Un estudio del Ministerio de Industria y Tecnologías de la Información estimaba en 2017 que el déficit de personal cualificado en este sector asciende a 400.000 personas.
Otra opción, mucho más rápida, es lograr tecnología extranjera mediante la adquisición de empresas de otros países. La estrategia fue ampliamente usada por Pekín entre 2014 y 2016, pero según datos del banco francés Natixis estas operaciones cayeron un 87% el año pasado. No ocurrió por falta de apetito, sino por el cada vez mayor escrutinio de otros países sobre las inversiones chinas. Ya no se trata de que Donald Trump quiera poner díficiles las cosas a China, sino que nadie en Japón, Corea del Sur o Europa está dispuesto a ceder al gigante asiático una tecnología que se antoja clave en el futuro.
https://elpais.com/economia/2018/05/04/actualidad/1525435563_840300.html
viernes, 23 de diciembre de 2016
Así crearon la web de arquitectura con más visitas del mundo. Además, enlaces a las cuatro siguientes. En total, las 5 suman más de 3.528.561 visitas
En plena crisis de 2008, dos arquitectos chilenos lanzaron ArchDaily, un site que aúna miles de proyectos y los materiales para su construcción
David Basulto (Santiago de Chile, 1981) tiene muy presente un dato: de los 3.300 millones de personas que viven hoy en ciudades se pasará a 6.400 en 2050. “Eso quiere decir que en 40 años vamos a tener que construir lo mismo que en los últimos 3.000 años, y los responsables de que se haga bien son los arquitectos”, afirma. Con esa idea en mente, este arquitecto y programador cofundó en 2008 ArchDaily, la web de arquitectura con más visitas del mundo. Su objetivo es difundir a escala global proyectos ejemplares de urbanismo eficiente, proveer de planos, imágenes y herramientas a los encargados de esbozar el diseño de las macrociudades.
La Universidad Católica de Chile, cantera de algunos de los arquitectos chilenos más reconocidos en el mundo, como Alejandro Aravena -premio Pritzker 2016-, Mathias Klozt -premio Borromini de Arquitectura en 2001- o el propio David Basulto, consideró la web ArchDaily como uno de los proyectos más innovadores liderados por antiguos alumnos en sus 128 años de historia.
¿Qué tiene ese espacio de innovador? "Cuando a un arquitecto le encargan un proyecto, busca obras previas parecidas para saber qué materiales y qué técnicas se usaron. Antes de nuestro lanzamiento, esas búsquedas se hacían en revistas de papel. Nosotros lo hemos trasladado a Internet; cualquiera desde cualquier parte del mundo puede documentarse", explica Basulto. En su web se pueden encontrar más de 300.000 imágenes y planos de más de 32.000 proyectos de arquitectos internacionales. El usuario puede filtrar por autor, país o materiales.
A esa base de datos se suman otros contenidos, como noticias relacionadas con el sector -que se actualizan varias veces por hora- y un catálogo de materiales de construcción de más de 300 empresas de los países donde tienen sede: Chile, México, Brasil, Colombia, Perú, Estados Unidos y China. "Cubrimos una necesidad mutua: unos quieren vender y otros saber dónde encontrar los mejores materiales". Esta última parte, la venta de los materiales de construcción de los proyectos que muestran en la web es la base de su modelo de negocio, su principal fuente de ingresos. De cada venta se llevan un porcentaje. Aunque Basulto prefiere no dar cifras, en un artículo publicado en Forbes en 2014, se hablaba de ventas por un importe de tres millones de dólares al año. "Somos rentables desde que cumplimos un año", apunta.
En la sede de Archdaily en Santiago de Chile, una casa de los años 60, de dos plantas y paredes cubiertas por grandes ventanas de cristal y acero, se respira el ambiente de las startups. Los 43 empleados que trabajan allí -la plantilla suma 62 personas en todo el mundo- no tienen horarios fijos, trabajan por objetivos, pueden liderar a sus jefes en ciertos grupos de trabajo y cada dos semanas las últimas horas del viernes son para la Happy Hour. Los cofundadores llenan la nevera de cerveza y se puede echar la tarde en los jardines que envuelven la casa. También hay una sala de yoga. La media de edad de los empleados es de 27 años. No solo hay arquitectos, también programadores, diseñadores gráficos o periodistas.
Basulto no tiene despacho, acaba de regresa de un viaje a Hong Kong y se reúne con la directora financiera de la empresa en un banco de madera junto a la piscina. "Nos parecemos a las startups en la forma de operar; tenemos objetivos muy claros, la plantilla está en continua rotación y crecemos exponencialmente a escala global. Eso sí, nunca hemos pedido un préstamo y acudido a rondas de financiación", aclara Basulto, que fundó la web con fondos propios en 2008 junto a David Assael, otro estudiante de arquitectura de la Católica.
La innovación: el usuario puede filtrar por autor, país o materiales 300.000 imágenes y planos de más de 32.000 proyectos de arquitectos internacionales
Les han tentado varias veces a trasladar su base de operaciones a Silicon Valley, pero ven dos inconvenientes. "Allí se mira hacia adentro, se buscan soluciones enfocadas a las necesidades que surgen dentro de esa burbuja, se pierde la perspectiva global. Chile está en la periferia, Internet funciona pésimo y eso nos acerca a lo que pasa en muchos lugares del planeta", defiende Basulto. El otro problema de instalarse en la cuna de los negocios de alta tecnología es el empeño de los inversores de librar la batalla en Estados Unidos. "Nuestro éxito se debe a que nos hemos enfocado en los mercados donde crecíamos de forma natural, especialmente en Asia".
Hace años que ArchDaily superó a Architect Magazine, la revista del American Institute of Architects, con 251.000 usuarios únicos al mes. Ellos suman más de 1,5 millones y 13 millones de visitas según Comscore. Otra de las anécdotas que cuentan es el intento de World Architecture News, el sitio más influyente de Europa, de comprarles. El éxito de su web ha llevado a los dos cofundadores a dar charlas en el Harvard Graduate School of Design, TEDx Santiago o el Center for Architecture de Nueva York.
ArchDaily suma más de 1,5 millones de usuarios únicos al mes y 13 millones de visitas
¿Cómo lo consiguieron? Empezaron por contactar con los principales arquitectos chilenos para subir sus proyectos a ArchDaily. Los propios autores consiguieron viralizar esos documentos y pronto arquitectos de toda Latinoamérica comenzaron a llamarles para aparecer en el site. La publicación de los proyectos del arquitecto colombiano Gian Carlo Mazzanti llamó la atención de webs de arquitectura de China, Japón, Italia y Estados Unidos. "Estaban consumiendo un producto en español. Nos habíamos convertido en una fuente fresca de arquitectura para el mundo", cuenta Basulto. Poco tiempo después, lanzaron las ediciones en inglés, portugués y chino. La mayor parte del contenido que publican les llega por iniciativa de los propios arquitectos.
La criba de los proyectos es lo más complejo. "Desde una tienda de Chanel hasta una panadería bien hecha o una escuela en una zona rural. Todo lo que sea útil para el arquitecto". El 85% de sus usuarios son arquitectos o profesionales del sector.
-dezeen
-Architonic
-Architizer
-Archinect
http://elpais.com/elpais/2016/12/08/talento_digital/1481220445_071211.html
La Universidad Católica de Chile, cantera de algunos de los arquitectos chilenos más reconocidos en el mundo, como Alejandro Aravena -premio Pritzker 2016-, Mathias Klozt -premio Borromini de Arquitectura en 2001- o el propio David Basulto, consideró la web ArchDaily como uno de los proyectos más innovadores liderados por antiguos alumnos en sus 128 años de historia.
¿Qué tiene ese espacio de innovador? "Cuando a un arquitecto le encargan un proyecto, busca obras previas parecidas para saber qué materiales y qué técnicas se usaron. Antes de nuestro lanzamiento, esas búsquedas se hacían en revistas de papel. Nosotros lo hemos trasladado a Internet; cualquiera desde cualquier parte del mundo puede documentarse", explica Basulto. En su web se pueden encontrar más de 300.000 imágenes y planos de más de 32.000 proyectos de arquitectos internacionales. El usuario puede filtrar por autor, país o materiales.
A esa base de datos se suman otros contenidos, como noticias relacionadas con el sector -que se actualizan varias veces por hora- y un catálogo de materiales de construcción de más de 300 empresas de los países donde tienen sede: Chile, México, Brasil, Colombia, Perú, Estados Unidos y China. "Cubrimos una necesidad mutua: unos quieren vender y otros saber dónde encontrar los mejores materiales". Esta última parte, la venta de los materiales de construcción de los proyectos que muestran en la web es la base de su modelo de negocio, su principal fuente de ingresos. De cada venta se llevan un porcentaje. Aunque Basulto prefiere no dar cifras, en un artículo publicado en Forbes en 2014, se hablaba de ventas por un importe de tres millones de dólares al año. "Somos rentables desde que cumplimos un año", apunta.
En la sede de Archdaily en Santiago de Chile, una casa de los años 60, de dos plantas y paredes cubiertas por grandes ventanas de cristal y acero, se respira el ambiente de las startups. Los 43 empleados que trabajan allí -la plantilla suma 62 personas en todo el mundo- no tienen horarios fijos, trabajan por objetivos, pueden liderar a sus jefes en ciertos grupos de trabajo y cada dos semanas las últimas horas del viernes son para la Happy Hour. Los cofundadores llenan la nevera de cerveza y se puede echar la tarde en los jardines que envuelven la casa. También hay una sala de yoga. La media de edad de los empleados es de 27 años. No solo hay arquitectos, también programadores, diseñadores gráficos o periodistas.
Basulto no tiene despacho, acaba de regresa de un viaje a Hong Kong y se reúne con la directora financiera de la empresa en un banco de madera junto a la piscina. "Nos parecemos a las startups en la forma de operar; tenemos objetivos muy claros, la plantilla está en continua rotación y crecemos exponencialmente a escala global. Eso sí, nunca hemos pedido un préstamo y acudido a rondas de financiación", aclara Basulto, que fundó la web con fondos propios en 2008 junto a David Assael, otro estudiante de arquitectura de la Católica.
La innovación: el usuario puede filtrar por autor, país o materiales 300.000 imágenes y planos de más de 32.000 proyectos de arquitectos internacionales
Les han tentado varias veces a trasladar su base de operaciones a Silicon Valley, pero ven dos inconvenientes. "Allí se mira hacia adentro, se buscan soluciones enfocadas a las necesidades que surgen dentro de esa burbuja, se pierde la perspectiva global. Chile está en la periferia, Internet funciona pésimo y eso nos acerca a lo que pasa en muchos lugares del planeta", defiende Basulto. El otro problema de instalarse en la cuna de los negocios de alta tecnología es el empeño de los inversores de librar la batalla en Estados Unidos. "Nuestro éxito se debe a que nos hemos enfocado en los mercados donde crecíamos de forma natural, especialmente en Asia".
Hace años que ArchDaily superó a Architect Magazine, la revista del American Institute of Architects, con 251.000 usuarios únicos al mes. Ellos suman más de 1,5 millones y 13 millones de visitas según Comscore. Otra de las anécdotas que cuentan es el intento de World Architecture News, el sitio más influyente de Europa, de comprarles. El éxito de su web ha llevado a los dos cofundadores a dar charlas en el Harvard Graduate School of Design, TEDx Santiago o el Center for Architecture de Nueva York.
ArchDaily suma más de 1,5 millones de usuarios únicos al mes y 13 millones de visitas
¿Cómo lo consiguieron? Empezaron por contactar con los principales arquitectos chilenos para subir sus proyectos a ArchDaily. Los propios autores consiguieron viralizar esos documentos y pronto arquitectos de toda Latinoamérica comenzaron a llamarles para aparecer en el site. La publicación de los proyectos del arquitecto colombiano Gian Carlo Mazzanti llamó la atención de webs de arquitectura de China, Japón, Italia y Estados Unidos. "Estaban consumiendo un producto en español. Nos habíamos convertido en una fuente fresca de arquitectura para el mundo", cuenta Basulto. Poco tiempo después, lanzaron las ediciones en inglés, portugués y chino. La mayor parte del contenido que publican les llega por iniciativa de los propios arquitectos.
La criba de los proyectos es lo más complejo. "Desde una tienda de Chanel hasta una panadería bien hecha o una escuela en una zona rural. Todo lo que sea útil para el arquitecto". El 85% de sus usuarios son arquitectos o profesionales del sector.
-dezeen
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-Architizer
-Archinect
http://elpais.com/elpais/2016/12/08/talento_digital/1481220445_071211.html
sábado, 6 de febrero de 2016
El mundo en 50 colegios innovadores. El psicólogo Alfredo Hernando ha viajado de España a Japón para descubrir cuáles son los mejores proyectos educativos.
El niño que fue Alfredo Hernando no se parece en nada al alumno que él mismo ha encontrado, indefectiblemente, en todas las escuelas que ha visto. En su primer día de clase, con dos años, lo sacaron a un patio en el que solo vislumbraba tres grandes muros y una alcantarilla enorme sobre la que él levantaba apenas tres palmos. “¿Pero qué es esto? ¿Cómo nos pueden traer aquí?”, recuerda que pensó. Ese otro alumno, el que encuentra siempre, ni siquiera repara en el recreo. “Me ha llamado mucho la atención. En un colegio, en otro, en otro... siempre hay alumnos que se quedan en el aula y no distinguen entre el tiempo libre y el de clase”, explica.
Hernando, de 34 años, es un investigador que ha dado la vuelta al mundo visitando colegios con proyectos innovadores, centros donde profesores a solas, con las familias o con respaldo de sus gobiernos han conseguido enseñar y apasionar a sus alumnos. Durante casi un año —con alguna pausa— este psicólogo de Aranda de Duero (Burgos) paseó por escuelas en Estados Unidos, Colombia, Perú, Chile, Brasil, Ghana, Indonesia, Bangladesh, Japón, Italia, Finlandia, España... Todo empezó, rememora, “como surgen este tipo de proyectos que unen lo vital con lo profesional”.
Mientras estudiaba Psicología pensó que le interesaba más la educación que montar una clínica. También sus viajes tenían otro tono vital. En lugar de un mapa de monumentos o montañas, Hernando hizo uno de colegios innovadores a los que quería asistir. “La primera semana que pasé en Nueva York iba todas las mañanas a las ocho a ver una escuela. Y el sábado, me preguntaba: ¿Pero qué estoy haciendo?”, recuerda entre carcajadas.
Aprovechó congresos y vacaciones para visitar por su cuenta todos los seleccionados. Los llama Escuelas21 y están recopilados en un libro recién editado con la Fundación Telefónica, Viaje a la escuela del siglo XXI. Así trabajan los colegios más innovadores del mundo, que el miércoles presentó en Madrid y este jueves en Barcelona. El documento, que se puede bajar gratis en Internet y lleva ya más de 25.000 descargas, es un manual para transformar los centros y “ayudar a que todos los alumnos tengan éxito”, promete Hernando.
En su libro recoge la experiencia de centros españoles como el centro de formación Padre Piquer de Madrid, que utiliza aulas cooperativas en las que colaboran profesores y alumnos. O el concertado Montserrat de Barcelona, que aplica la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner, entre otras innovaciones. Es con el que Hernando se quedaría si tuviera que elegir solo uno de todos los que ha visto.
Si la cuestión fuera señalar un solo docente de los cientos conocidos, elegiría a Morten Smith-Hansen, profesor de Español e Historia en Bachillerato en el centro Ørestad Gymnasium de Copenhague. Smith-Hansen, también de visita en Madrid por la presentación del libro, explica cómo trabaja. “Tengo una clase con 28 chicos, desde hijos de inmigrantes en paro a alumnos con muchos recursos por parte de la familia. Y todo lo que hay entre ambos. No tiene sentido que yo esté en mi pizarra divulgando una verdad académica que es para tres personas”. La solución que encontró fue convertirse en una especie de profesor particular de cada uno de sus estudiantes con ayuda de las nuevas tecnologías. Para enseñar gramática, por ejemplo, cada alumno debe abrir un documento en la nube (un escrito compartido en red al que pueden tener acceso distintos usuarios). Allí le cuentan lo que sabe de gramática, él les responde, se abre un diálogo y consigue que cada cual mejore sobre su propia base.
¿Es fácil cambiar una escuela? Hernando considera que sí. “Hay muchos colegios con inmensas ganas de hacer cosas que te abren sus puertas. Los profesores se sienten atraídos por otros que tienen éxito con sus alumnos… Los que están generando el cambio en España son docentes que tienen interés. Mucha gente se ha dado cuenta de que necesitamos otra escuela. Ese es el primer paso. El segundo es saber cómo la queremos y esto es imparable”, explica. Y concluye con una sonrisa: “La educación está de moda”.
http://politica.elpais.com/politica/2016/02/03/actualidad/1454527093_941804.html
Ejemplos de proyectos de Centros:
http://educacion-orcasur.blogspot.com.es/2009/05/seleccion-de-director.html
Hernando, de 34 años, es un investigador que ha dado la vuelta al mundo visitando colegios con proyectos innovadores, centros donde profesores a solas, con las familias o con respaldo de sus gobiernos han conseguido enseñar y apasionar a sus alumnos. Durante casi un año —con alguna pausa— este psicólogo de Aranda de Duero (Burgos) paseó por escuelas en Estados Unidos, Colombia, Perú, Chile, Brasil, Ghana, Indonesia, Bangladesh, Japón, Italia, Finlandia, España... Todo empezó, rememora, “como surgen este tipo de proyectos que unen lo vital con lo profesional”.
Mientras estudiaba Psicología pensó que le interesaba más la educación que montar una clínica. También sus viajes tenían otro tono vital. En lugar de un mapa de monumentos o montañas, Hernando hizo uno de colegios innovadores a los que quería asistir. “La primera semana que pasé en Nueva York iba todas las mañanas a las ocho a ver una escuela. Y el sábado, me preguntaba: ¿Pero qué estoy haciendo?”, recuerda entre carcajadas.
Aprovechó congresos y vacaciones para visitar por su cuenta todos los seleccionados. Los llama Escuelas21 y están recopilados en un libro recién editado con la Fundación Telefónica, Viaje a la escuela del siglo XXI. Así trabajan los colegios más innovadores del mundo, que el miércoles presentó en Madrid y este jueves en Barcelona. El documento, que se puede bajar gratis en Internet y lleva ya más de 25.000 descargas, es un manual para transformar los centros y “ayudar a que todos los alumnos tengan éxito”, promete Hernando.
En su libro recoge la experiencia de centros españoles como el centro de formación Padre Piquer de Madrid, que utiliza aulas cooperativas en las que colaboran profesores y alumnos. O el concertado Montserrat de Barcelona, que aplica la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner, entre otras innovaciones. Es con el que Hernando se quedaría si tuviera que elegir solo uno de todos los que ha visto.
Si la cuestión fuera señalar un solo docente de los cientos conocidos, elegiría a Morten Smith-Hansen, profesor de Español e Historia en Bachillerato en el centro Ørestad Gymnasium de Copenhague. Smith-Hansen, también de visita en Madrid por la presentación del libro, explica cómo trabaja. “Tengo una clase con 28 chicos, desde hijos de inmigrantes en paro a alumnos con muchos recursos por parte de la familia. Y todo lo que hay entre ambos. No tiene sentido que yo esté en mi pizarra divulgando una verdad académica que es para tres personas”. La solución que encontró fue convertirse en una especie de profesor particular de cada uno de sus estudiantes con ayuda de las nuevas tecnologías. Para enseñar gramática, por ejemplo, cada alumno debe abrir un documento en la nube (un escrito compartido en red al que pueden tener acceso distintos usuarios). Allí le cuentan lo que sabe de gramática, él les responde, se abre un diálogo y consigue que cada cual mejore sobre su propia base.
¿Es fácil cambiar una escuela? Hernando considera que sí. “Hay muchos colegios con inmensas ganas de hacer cosas que te abren sus puertas. Los profesores se sienten atraídos por otros que tienen éxito con sus alumnos… Los que están generando el cambio en España son docentes que tienen interés. Mucha gente se ha dado cuenta de que necesitamos otra escuela. Ese es el primer paso. El segundo es saber cómo la queremos y esto es imparable”, explica. Y concluye con una sonrisa: “La educación está de moda”.
http://politica.elpais.com/politica/2016/02/03/actualidad/1454527093_941804.html
Ejemplos de proyectos de Centros:
http://educacion-orcasur.blogspot.com.es/2009/05/seleccion-de-director.html
viernes, 6 de marzo de 2015
La teoría de John Hope Bryant. Un buen caso para aplicar el sentido crítico,...
A John Hope Bryant, su teoría sobre la pobreza y cómo ésta puede salvar el capitalismo le ha convertido en asesor financiero de Barack Obama. Un ascenso meteórico desde su etapa "sin techo" en la administración Reagan. "Ser pobre —dice— es un estado mental que depende de la baja autoestima y del entorno que tomemos como modelo. En EE UU los dueños de las pymes han aprendido el lenguaje del dinero y están generando la mayor parte del empleo del país. El 70% de la economía norteamericana se basa en el consumo y la mayoría de empresas tienen menos de 50 empleados".
Hope Bryant afirma que la pobreza y la inmigración han dado lugar a los mayores éxitos empresariales norteamericanos. Y pone ejemplos: "El del fundador de Walmart, la empresa más grande del mundo según Fortune", Sam Walton, que ordeñó vacas y repartió periódicos; o Jim Casey, que a los 19 años y con 100 dólares que le prestó un amigo puso en marcha el gigante que es hoy UPS.
Hope Bryant es consejero delegado de Operación Hope, organización bancaria social sin ánimo de lucro. Desde ésta presta servicios a más de 1,5 millones de personas sin recursos y ha empleado seis millones de dólares para ayudar con las hipotecas.
Hope Bryant afirma que la pobreza y la inmigración han dado lugar a los mayores éxitos empresariales norteamericanos. Y pone ejemplos: "El del fundador de Walmart, la empresa más grande del mundo según Fortune", Sam Walton, que ordeñó vacas y repartió periódicos; o Jim Casey, que a los 19 años y con 100 dólares que le prestó un amigo puso en marcha el gigante que es hoy UPS.
Hope Bryant es consejero delegado de Operación Hope, organización bancaria social sin ánimo de lucro. Desde ésta presta servicios a más de 1,5 millones de personas sin recursos y ha empleado seis millones de dólares para ayudar con las hipotecas.
domingo, 30 de noviembre de 2014
domingo, 19 de enero de 2014
Israel Ruiz, vicepresidente del MIT, considera clave el talento, y tomar decisiones difíciles
“Las apuestas arriesgadas definen el futuro y permiten hacerlo nuestro”
Es uno de los impulsores de edX, la plataforma 'online' que revoluciona la educación tradicional
Hace dos años consiguió la nacionalidad estadounidense y no se plantea regresar a España
En el Instituto Tecnológico de Massachusetts las ideas hallan un ecosistema ideal para crecer
Desde uno de esos lugares donde se diseña el futuro hay un español que quiere cambiar el mundo. Israel Ruiz (Hospitalet de Llobregat, Barcelona, 1971) tiene en sus manos esa arma que tantos reconocen como poderosa pero que no muchos saben manejar: la educación. La educación desde la innovación. Como vicepresidente ejecutivo y tesorero del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) supervisa un presupuesto de 2.100 millones de euros anuales, pero sobre todo gestiona una abrumadora concentración de talento.
En solo 12 años, Ruiz ha llegado a la cúspide de una de las instituciones más prestigiosas y vanguardistas del mundo, convirtiéndose en su número dos, administrador y gestor: es, en definitiva, el alcalde del MIT, una ciudad de 30.000 personas. Cuando los terroristas del maratón de Boston asesinaron a un policía en el mismo campus del MIT, fue también el encargado de activar todo el dispositivo de emergencia, coordinar las comunicaciones y organizar la colaboración con la policía de la ciudad.
A pesar de su trayectoria y de ser el español con mayores posibilidades de impacto en la educación y la innovación a nivel global, Israel Ruiz es casi un desconocido en su país. Un campeón oculto, utilizando la terminología que se aplica a esas empresas exitosas y discretas que saben aprovechar sus oportunidades, pero resultan invisibles para el gran público. Poco le preocupa esto, y, sin embargo, sus ambiciones son enormes.
Democratizar la educación mundialmente ya suena grande, y así define la esencia de ese proyecto que puede dar un vuelco a cómo aprendemos, dónde y con quién lo hacemos. La educación digital se presenta como la última de las grandes disrupciones. Ruiz forma parte del pequeño equipo que lidera edX, la plataforma sin ánimo de lucro que surge del histórico acuerdo entre Harvard y el MIT para impulsar en Internet cursos gratuitos de nivel universitario.
La tecnología cambió la música, la fotografía, la edición de libros; cambiaron los medios, o la manufactura de industrias como el acero, y ahora le llega el turno a la educación. Donde algunos ven riesgos y problemas, otros ven oportunidades. Es la misma filosofía vital que en su último año en la Politécnica de Cataluña, antes de graduarse como ingeniero industrial, le llevó a trabajar a Nissan en busca de la “vida real” que la universidad no le ofrecía; la que le llevó a escuchar a su mentor y jefe para volar, viajar, mejorar su inglés, trabajar en Hewlett Packard y buscar, en 1999, oportunidades en ese lugar mítico para científicos, ingenieros y emprendedores que es el MIT. Allí cursó un máster y se especializó en finanzas y estrategia aplicada a empresas de tecnología. Su plan era quedarse cinco años. Pero no le iban a dejar escapar. En un ecosistema donde prima la meritocracia, a este ingeniero del barrio de Santa Eulalia le han dado mucho poder. Y, de paso, la nacionalidad estadounidense.
¿Se fue para no volver?
Mi proyecto profesional está en Estados Unidos y solo volvería por algo de impacto, con una visión internacional. Un proyecto con un nivel de escala que no veo. Y ambición. En español, esta palabra está mal vista, pero España, aun siendo un país pequeño, no tiene por qué tener ideas pequeñas, puede tenerlas ambiciosas, de futuro. Son ideas que cuestan, y aquí –la entrevista se realizó el pasado 2 de enero en Barcelona– te dicen cosas como "es una americanada”, como soñar demasiado. Soñando igual no llegas donde quieres, pero te lleva a un sitio mejor. Esto lo veo tan difícil que creo que puedo ayudar más desde donde estoy, y el impacto que tengo y las posibilidades de ejecución se magnifican en una proporción desmesurada en una región como Massachusetts. La gente buena puede tener su sitio en todas las partes del mundo, pero el nivel de escala allí es mucho mayor. Replicarlo no voy a poder hacerlo nunca, y volver, ni me lo planteo.
Se deja escapar mucho talento, más aún en época de crisis. ¿Cómo ve desde la distancia lo que está ocurriendo en España?
Hay gente con mucho talento, y una de las cosas que más valoro, aunque parezca que voy a contracorriente, es que la gente se vaya. Lo mejor que le puede pasar a España es que se entienda que hay gente muy buena. Hasta ahora, la imagen de país no existe. Se define por tres o cuatro cosas que son estereotipos. Este talento, que hasta ahora estaba cautivo, sale por las necesidades y son nuestros mejores embajadores. Ha existido una formación educativa que permite ese movimiento. El factor negativo es que el entorno no les ha ayudado aquí. Cuando miro lo que pasa en Boston y la vecina Cambridge, es increíble la concentración de talento internacional en esa región, que puedas hablar con gente en la misma sintonía, que permite que tus ideas fructifiquen, pasar de una etapa de indecisión a otra, porque la creación y la innovación necesitan unas fases, y allí se acelera por el entorno. Aquí el entorno está en algunos sitios, pero es un microcosmos.
¿Y cómo hacemos para combinar esa necesidad de talento fresco, inmediato, con la importancia de que la gente viaje, se forme, vea mundo?
Solo nos fijamos en la fuga de talentos hacia fuera y no hablamos de la importación de talentos hacia dentro. Ese es un factor clave en la competitividad española. Hasta que ese flujo sea igual o mayor que el flujo exterior, España no competirá bien. Si aquí no se dan las oportunidades de hacer cosas, se van a ir. Pero eso no es tan grave como que estemos conectados. Tener un programa para mantener conectada a esa gente con España. Es una inversión mínima. Las conexiones son internacionales, y si va pasando el tiempo, se pierden. Debemos decidir en qué vamos a ser competitivos internacionalmente y no se puede competir en el mundo global solo con el talento español. Lo que hay que hacer es crear la estructura de soporte y de conexión disciplinar, una conexión intelectual... Leer todo aquí en El País.
¿Cuáles son los cimientos del innovador? ver aquí en El País. Fuente: El País Semanal.
Es uno de los impulsores de edX, la plataforma 'online' que revoluciona la educación tradicional
Hace dos años consiguió la nacionalidad estadounidense y no se plantea regresar a España
En el Instituto Tecnológico de Massachusetts las ideas hallan un ecosistema ideal para crecer
Desde uno de esos lugares donde se diseña el futuro hay un español que quiere cambiar el mundo. Israel Ruiz (Hospitalet de Llobregat, Barcelona, 1971) tiene en sus manos esa arma que tantos reconocen como poderosa pero que no muchos saben manejar: la educación. La educación desde la innovación. Como vicepresidente ejecutivo y tesorero del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) supervisa un presupuesto de 2.100 millones de euros anuales, pero sobre todo gestiona una abrumadora concentración de talento.
En solo 12 años, Ruiz ha llegado a la cúspide de una de las instituciones más prestigiosas y vanguardistas del mundo, convirtiéndose en su número dos, administrador y gestor: es, en definitiva, el alcalde del MIT, una ciudad de 30.000 personas. Cuando los terroristas del maratón de Boston asesinaron a un policía en el mismo campus del MIT, fue también el encargado de activar todo el dispositivo de emergencia, coordinar las comunicaciones y organizar la colaboración con la policía de la ciudad.
A pesar de su trayectoria y de ser el español con mayores posibilidades de impacto en la educación y la innovación a nivel global, Israel Ruiz es casi un desconocido en su país. Un campeón oculto, utilizando la terminología que se aplica a esas empresas exitosas y discretas que saben aprovechar sus oportunidades, pero resultan invisibles para el gran público. Poco le preocupa esto, y, sin embargo, sus ambiciones son enormes.
Democratizar la educación mundialmente ya suena grande, y así define la esencia de ese proyecto que puede dar un vuelco a cómo aprendemos, dónde y con quién lo hacemos. La educación digital se presenta como la última de las grandes disrupciones. Ruiz forma parte del pequeño equipo que lidera edX, la plataforma sin ánimo de lucro que surge del histórico acuerdo entre Harvard y el MIT para impulsar en Internet cursos gratuitos de nivel universitario.
La tecnología cambió la música, la fotografía, la edición de libros; cambiaron los medios, o la manufactura de industrias como el acero, y ahora le llega el turno a la educación. Donde algunos ven riesgos y problemas, otros ven oportunidades. Es la misma filosofía vital que en su último año en la Politécnica de Cataluña, antes de graduarse como ingeniero industrial, le llevó a trabajar a Nissan en busca de la “vida real” que la universidad no le ofrecía; la que le llevó a escuchar a su mentor y jefe para volar, viajar, mejorar su inglés, trabajar en Hewlett Packard y buscar, en 1999, oportunidades en ese lugar mítico para científicos, ingenieros y emprendedores que es el MIT. Allí cursó un máster y se especializó en finanzas y estrategia aplicada a empresas de tecnología. Su plan era quedarse cinco años. Pero no le iban a dejar escapar. En un ecosistema donde prima la meritocracia, a este ingeniero del barrio de Santa Eulalia le han dado mucho poder. Y, de paso, la nacionalidad estadounidense.
¿Se fue para no volver?
Mi proyecto profesional está en Estados Unidos y solo volvería por algo de impacto, con una visión internacional. Un proyecto con un nivel de escala que no veo. Y ambición. En español, esta palabra está mal vista, pero España, aun siendo un país pequeño, no tiene por qué tener ideas pequeñas, puede tenerlas ambiciosas, de futuro. Son ideas que cuestan, y aquí –la entrevista se realizó el pasado 2 de enero en Barcelona– te dicen cosas como "es una americanada”, como soñar demasiado. Soñando igual no llegas donde quieres, pero te lleva a un sitio mejor. Esto lo veo tan difícil que creo que puedo ayudar más desde donde estoy, y el impacto que tengo y las posibilidades de ejecución se magnifican en una proporción desmesurada en una región como Massachusetts. La gente buena puede tener su sitio en todas las partes del mundo, pero el nivel de escala allí es mucho mayor. Replicarlo no voy a poder hacerlo nunca, y volver, ni me lo planteo.
Se deja escapar mucho talento, más aún en época de crisis. ¿Cómo ve desde la distancia lo que está ocurriendo en España?
Hay gente con mucho talento, y una de las cosas que más valoro, aunque parezca que voy a contracorriente, es que la gente se vaya. Lo mejor que le puede pasar a España es que se entienda que hay gente muy buena. Hasta ahora, la imagen de país no existe. Se define por tres o cuatro cosas que son estereotipos. Este talento, que hasta ahora estaba cautivo, sale por las necesidades y son nuestros mejores embajadores. Ha existido una formación educativa que permite ese movimiento. El factor negativo es que el entorno no les ha ayudado aquí. Cuando miro lo que pasa en Boston y la vecina Cambridge, es increíble la concentración de talento internacional en esa región, que puedas hablar con gente en la misma sintonía, que permite que tus ideas fructifiquen, pasar de una etapa de indecisión a otra, porque la creación y la innovación necesitan unas fases, y allí se acelera por el entorno. Aquí el entorno está en algunos sitios, pero es un microcosmos.
¿Y cómo hacemos para combinar esa necesidad de talento fresco, inmediato, con la importancia de que la gente viaje, se forme, vea mundo?
Solo nos fijamos en la fuga de talentos hacia fuera y no hablamos de la importación de talentos hacia dentro. Ese es un factor clave en la competitividad española. Hasta que ese flujo sea igual o mayor que el flujo exterior, España no competirá bien. Si aquí no se dan las oportunidades de hacer cosas, se van a ir. Pero eso no es tan grave como que estemos conectados. Tener un programa para mantener conectada a esa gente con España. Es una inversión mínima. Las conexiones son internacionales, y si va pasando el tiempo, se pierden. Debemos decidir en qué vamos a ser competitivos internacionalmente y no se puede competir en el mundo global solo con el talento español. Lo que hay que hacer es crear la estructura de soporte y de conexión disciplinar, una conexión intelectual... Leer todo aquí en El País.
¿Cuáles son los cimientos del innovador? ver aquí en El País. Fuente: El País Semanal.
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