La reacción inicial del regulador aéreo sugiere una respuesta dura: "Este accidente nunca debería haber ocurrido, y no puede volver a suceder. Los métodos de producción de Boeing deben cumplir las estrictas normas de seguridad que se les exige legalmente."
La confianza del regulador ha desaparecido por completo. A partir de ahora, tiene la intención de comprobar uno por uno todos los aviones producidos por Boeing, en lugar de delegar esta tarea en el fabricante como hasta ahora. Decidido a no dejar nada sin comprobar, el 21 de enero el gobierno federal pidió a todas las compañías aéreas que realizaran inspecciones en profundidad de otro modelo Boeing de medio recorrido, el 737-900 ER, para comprobar que las puertas del avión estaban bien aseguradas.
Al día siguiente del accidente de Alaska Airlines, el director general de Boeing, David Calhoun, no tuvo más remedio que enmendarse: "Tenemos que admitir nuestros errores", declaró, al borde de las lágrimas, ante los empleados de una de las fábricas del grupo en Seattle. Prometió total transparencia sobre el seguimiento de la investigación y las respuestas que el grupo aeroespacial pensaba dar, en particular en materia de calidad. En octubre, sin embargo, seguía felicitando al grupo por el aumento de la calidad y los procedimientos de control, que se estaban llevando a cabo "rigurosamente".
La inquietud y la confusión provocadas por las primeras revelaciones sobre el accidente de Alaska Airlines pueden ser difíciles de disipar. Porque esta vez es imposible aducir condiciones meteorológicas especiales, un fallo de los complejos sistemas electrónicos o una formación inadecuada de los pilotos. En esta fase de la investigación, el accidente parece estar relacionado con la explosión de una puerta mal fijada. ¿Cómo puede explicarse semejante fallo en los procedimientos de control?
En el mundo de la aeronáutica, donde la seguridad es una regla absoluta e indiscutible, a la incredulidad se añade la desconfianza: ¿qué le ha pasado a Boeing para olvidar los fundamentos mismos de su profesión? ¿Por qué las autoridades estadounidenses han permitido que su campeón aeroespacial se desvíe tanto de su rumbo?
Un accidente de más
Alaska Airlines, uno de los primeros clientes de Boeing, ya ha anunciado que enviará a sus propios inspectores a revisar todos sus aviones en las líneas de producción del fabricante. Otros clientes han suspendido sus pedidos a la espera de más información. Las autoridades de las compañías aéreas de todo el mundo han iniciado controles de las flotas de Boeing.
Hablando en nombre de muchos clientes, el director del principal grupo de arrendamiento de aviones, Aengus Kelly, lanzó una advertencia que el grupo aeroespacial no puede permitirse ignorar: "El balance final debe pasar a un segundo plano para Boeing y sus proveedores [...] Boeing debe centrarse ahora totalmente en la seguridad y la calidad. Los resultados financieros son completamente secundarios para el futuro del grupo en este momento".
Para todos los clientes del grupo de aviación, Alaska Airlines es un accidente de más.
Desde hace veinte años, Boeing parece estar perdiendo su saber hacer. El grupo acumula accidentes mortales o graves y contratiempos industriales. En 2018, un 737 Max 8 de la aerolínea indonesia Lion Air se estrelló, matando a 189 personas. Cinco meses después, otro 737 Max de Ethiopian Airlines se estrelló con 157 personas a bordo.
Tras cuestionar la competencia de los pilotos, Boeing se vio obligada a admitir un importante fallo de diseño en su sistema de control de vuelo, MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), un sistema cuyos detalles clave el jefe de ingeniería del grupo admitió más tarde que desconocía. El organismo regulador de la aviación estadounidense prohibió volar al 737 Max durante casi dieciocho meses.
Pero antes de eso, también se produjeron los contratiempos del 787 Dreamliner, que se suponía iba a revolucionar la aviación moderna: nadie en el grupo había imaginado que sus baterías pudieran incendiarse en vuelo, o que aparecieran grietas en el fuselaje, fabricado por primera vez con fibra de carbono.
Por encima de todo, estaban los defectos iniciales de producción. Años después, la industria sigue atónita por las decepciones que se llevó Boeing cuando empezó a ensamblar los primeros aviones: las distintas partes y piezas de la aeronave, fabricadas en los cuatro puntos cardinales por razones de economía y "buena gestión", no encajaban.
El Grupo tuvo que empezar de cero, revisar toda su cadena de subcontratación y simplificarla. El Dreamliner, concebido para una nueva generación de aviones construidos con procesos racionalizados y más económicos, se lanzó con más de cuatro años de retraso y un coste de casi 30.000 millones de dólares.
"Se habla mucho de los problemas de Boeing en la aviación civil. Pero está experimentando las mismas dificultades en su negocio espacial y militar. Los aviones cisterna que Boeing está construyendo acumulan retrasos monumentales y sobrecostes presupuestarios. En cuanto a los cazas, ya no ganan ninguna licitación frente a Lockheed Martin", afirma un conocedor del sector.
El coste industrial del valor para el accionista
Un silencio embarazoso se cierne sobre el gigante aeroespacial estadounidense. Gobierno, agencias federales, financieros y políticos evitan cuidadosamente el tema de Boeing. Como si fuera urgente no insistir en el problema, para hacer olvidar la quiebra industrial de este campeón nacional.
Los problemas de Boeing no son sólo los de un gigante industrial. Son la demostración emblemática de un neoliberalismo que ha destruido metódicamente todos los fundamentos industriales, los conocimientos técnicos y el sentido mismo de la producción, en nombre del valor para el accionista.
Boeing está pagando ahora un alto precio.
"Boeing es un buen ejemplo. El ansia de optimización financiera ha llevado al grupo a adoptar una visión cortoplacista en todos los ámbitos, a perseguir los costes por todas partes en la producción y el diseño", analiza este experto del sector. Para él, el problema de Boeing se resume en una frase: "la pérdida de una cultura técnica a todos los niveles", desde las oficinas de diseño hasta las cadenas de montaje.
"Es el resultado de una política de treinta años que consideraba a los ingenieros demasiado caros. Esa es la escuela de Jack Welch [antiguo CEO de General Electric (GE) - nota del editor]. Hoy se puede ver lo que queda de su grupo", prosigue un antiguo alto directivo de Airbus.
La referencia a Jack Welch no es casual. Considerado un gurú por el mundo de los negocios y Wall Street, el antiguo jefe de GE es desde los años 80 portavoz de las teorías neoliberales y de su "revolución de la gestión", haciendo del valor para el accionista una virtud cardinal. Como gran proveedor de Boeing, cuyos aviones llevan motores de GE, Jack Welch ejerció una influencia decisiva en la gestión del grupo aeroespacial.
Bajo el dominio de Jack Welch
Los observadores -y ahora los historiadores- coinciden en señalar el momento en que todo cambió en Boeing: la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997 marcó el punto de inflexión del grupo aeroespacial. La adquisición de este competidor en la aviación civil y militar fue una empresa de gran envergadura, sobre todo porque McDonnell Douglas no pasaba por su mejor momento. Sin embargo, por recomendación de Jack Welch, el presidente de McDonnell Douglas, Harry Stonecipher, fue elegido para dirigir la nueva entidad. Más tarde se jactaría de haber "comprado Boeing con el dinero de Boeing".
Amigo íntimo del jefe de GE, Harry Stonecipher se apresuró a poner en práctica los principales preceptos de Jack Welch nada más llegar a la sede de Seattle: valor para el accionista y también valor para los directivos -en los años 90, el jefe de GE fue el primero en ganar unos diez millones de dólares al año, por no hablar de las opciones sobre acciones que popularizó en el mundo empresarial y financiero, los dividendos astronómicos y las recompras de acciones-.
Todo ello se combinó con deslocalizaciones, ruptura de cadenas de suministro y producción, búsqueda de ahorros a todos los niveles y lo que el diario estadounidense Seattle Times calificó de "revolución cultural".
En una investigación en profundidad publicada en 2019 por The New Republic, la periodista Maureen Tkacik describe así el proceso: "La transformación cultural de Stonecipher se centró en denigrar y marginar a los ingenieros como clase y a los aviones como negocio."
Para el nuevo Director General, los ingenieros son personal que cuesta demasiado, que inventa modelos demasiado complejos; en resumen, que sólo sirven para complicar el buen funcionamiento. En cuanto a los aviones, ya no se trata de considerarlos como productos industriales innovadores, sino como simples mercancías, gran parte de cuya producción puede llevarla a cabo cualquiera: las cadenas de montaje de los aviones deben, en su opinión, parecerse cada vez más a las de la industria automovilística.
"La revolución cultural"
Fue entonces cuando Boeing empezó a ver desfilar por sus pasillos ejércitos de consultores, auditores y burócratas de todo tipo que explicaban a ingenieros, departamentos de diseño y trabajadores cualificados -todos ellos considerados caros e inútiles- cómo fabricar aviones. Naturalmente, haciendo más con menos.
Boeing inició entonces el gran vals de la reorganización, deslocalizando parte de sus cadenas de suministro a países de bajo coste y escindiéndose de algunas de sus actividades, en particular sus aeroestructuras (fuselajes, alas), que se agruparon en Spirit AeroSystems. Vendida por Boeing a un fondo de inversión en 2005, la empresa cotizó posteriormente en bolsa y siguió el mismo camino que su antigua matriz: todo por el valor para el accionista. Hoy, Boeing está directamente implicada en el accidente de Alaska Airlines.
Se emitieron múltiples advertencias a todos los niveles del grupo. Todas decían lo mismo: Boeing se dirigía al desastre. No se hizo caso a ninguna de ellas. Para los directivos y asesores del grupo, no eran más que una manifestación de la "resistencia al cambio", de la "dificultad para abandonar los hábitos del pasado" y de la negativa a "salir de la zona de confort".
Boeing prosigue su revolución directiva. Tras la marcha de Stonecipher en 2005, Jim McNerney, también antiguo empleado de GE, le sucedió hasta 2015. Le sustituyó Denis Muilenburg, despedido tras los dos accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019. David Calhoun, otro antiguo empleado de GE, asumió el cargo. Sigue en el puesto, con la misma estrategia adoptada hace treinta años: la prioridad se centra en un único objetivo, los resultados financieros del Grupo.
En consecuencia, "ya no hay ningún ingeniero ni nadie que sepa algo de aeronáutica en el Consejo de Administración. Pero tampoco hay un ingeniero en el Comex [comité ejecutivo - nota del editor]", señala el experto del sector.
Hacer más con menos
La construcción de aviones o el lanzamiento de un nuevo modelo se están convirtiendo en algo secundario, incluso contraproducente para Boeing, que se centra en sus resultados. La prioridad es hacer más con menos. Pero la competencia de Airbus y el auge del A320, largamente subestimado, obligan a Boeing a reaccionar.
"Boeing sabía que necesitaba un nuevo modelo de medio recorrido para competir con el A320. Pero el consejo no quería. Pensaban que era demasiado caro. Al final, se llegó a un compromiso: habría un nuevo avión, pero costaría un 50% menos que el Dreamliner. Así que Boeing volvió al 737", dice este antiguo ejecutivo de Airbus.
"Volver al 737 fue un error. Los ingenieros de Boeing lo dijeron, pero no se les escuchó. Era un avión que tenía más de cuarenta años y ya había pasado por tres versiones sucesivas. Estábamos al final del camino del desarrollo. Teníamos que hacer un avión nuevo", añade otro experto. Todo había cambiado desde que se diseñó el 737: materiales, tecnologías, motores, electrónica. Pero la dirección de Boeing decidió hacer lo mínimo y fomentó el bricolaje a todos los niveles.
"Cuando se cambia en aeronáutica, nada es igual. Hay que remodelarlo todo. Boeing decidió que no necesitaba hacerlo", prosigue este antiguo empleado de Airbus. Se refiere directamente a los errores del grupo americano en materia de motores.
En resumen, Boeing decidió equipar el nuevo 737 con motores GE más grandes y potentes. Pero eso significaba desplazar los motores hacia delante, debajo de las alas, lo que alteraba el centro de gravedad del avión.
En aquel momento, el grupo aeronáutico sólo veía ventajas en esta solución: ahorraría dinero y también tranquilizaría a las compañías aéreas clientes. Como el 737 Max es casi idéntico a su predecesor, no tendrán que volver a formar a sus pilotos.
Esta cadena de errores, fallos y averías fue la causa de los dos accidentes mortales del 737 Max. Una vez más, los ingenieros de Boeing se apresuraron a hacer sonar la alarma sobre los riesgos y peligros de estas opciones. En vano.
Acabar con los sindicatos
"Boeing sabía que necesitaba un nuevo modelo de medio recorrido para competir con el A320. Pero el consejo no quería. Pensaban que era demasiado caro. Al final, se llegó a un compromiso: habría un nuevo avión, pero costaría un 50% menos que el Dreamliner. Así que Boeing volvió al 737", dice este antiguo ejecutivo de Airbus.
"Volver al 737 fue un error. Los ingenieros de Boeing lo dijeron, pero no se les escuchó. Era un avión que tenía más de cuarenta años y ya había pasado por tres versiones sucesivas. Estábamos al final del camino del desarrollo. Teníamos que hacer un avión nuevo", añade otro experto. Todo había cambiado desde que se diseñó el 737: materiales, tecnologías, motores, electrónica. Pero la dirección de Boeing decidió hacer lo mínimo y fomentó el bricolaje a todos los niveles.
"Cuando se cambia en aeronáutica, nada es igual. Hay que remodelarlo todo. Boeing decidió que no necesitaba hacerlo", prosigue este antiguo empleado de Airbus. Se refiere directamente a los errores del grupo americano en materia de motores.
En resumen, Boeing decidió equipar el nuevo 737 con motores GE más grandes y potentes. Pero eso significaba desplazar los motores hacia delante, debajo de las alas, lo que alteraba el centro de gravedad del avión.
En aquel momento, el grupo aeronáutico sólo veía ventajas en esta solución: ahorraría dinero y también tranquilizaría a las compañías aéreas clientes. Como el 737 Max es casi idéntico a su predecesor, no tendrán que volver a formar a sus pilotos.
Esta cadena de errores, fallos y averías fue la causa de los dos accidentes mortales del 737 Max. Una vez más, los ingenieros de Boeing se apresuraron a hacer sonar la alarma sobre los riesgos y peligros de estas opciones. En vano.
Acabar con los sindicatos
Los sindicatos siempre han sido la pesadilla del mundo empresarial estadounidense. Y Boeing ha hecho lo que estaba en su mano para reducir su influencia. Carolina del Sur fue el lugar elegido.
En 2011, el grupo aeroespacial inauguró su nueva fábrica en Charleston, para ensamblar el 787 Dreamliner. Una cadena de montaje con un mínimo de ingenieros, inspectores de control de calidad y, sobre todo, sin trabajadores sindicados.
Pero Carolina del Sur no tiene raíces en la industria aeroespacial. Los empleados contratados aquí no tienen conocimientos técnicos ni del sector. En las cadenas de producción ya no existe esta cultura, estos gestos, esta memoria colectiva e individual, partes esenciales de la seguridad y la calidad en la construcción aeronáutica. "Tres meses antes, [los empleados de Charleston] seguían trabajando para vendedores de hamburguesas", bromea irónicamente el sitio web Naked Capitalism.
Las compañías aéreas clientes de Boeing no tardaron en desilusionarse: los aviones construidos en Charleston sufrían numerosos incidentes y defectos. Algunas compañías aéreas incluso rechazaron las entregas de la planta, alegando que había demasiados problemas. Los informes destacan que los procesos de fabricación de Boeing no son "ni rigurosos ni estables".
Despidos por docenas
Presionada por todas partes, la dirección del grupo cree tener la respuesta: la tecnología. Está automatizando todo lo que puede las cadenas de montaje, en particular para la fabricación de fuselajes. Una vez más, esta elección no parece tener más que ventajas: garantiza una calidad más elevada y homogénea y permite aumentar los ritmos de producción. Como consecuencia, es posible reducir el número de puestos de ingeniería encargados del control de calidad.
Y nada parece hacer tambalear esta convicción. "En los cinco meses transcurridos entre el accidente mortal del 737 Max de Lion Air y el de Ethiopian Airlines, Boeing anunció que estaba dispuesta a suprimir 450 puestos de inspectores de calidad en 2019 y otros 450 en 2020, por considerar que sus herramientas tecnológicas realizan con éxito estos controles, creando "procesos seguros" que sólo requieren comprobaciones ocasionales e improvisadas", informa la web Naked Capitalism. Todo ello con el beneplácito de las autoridades federales de supervisión, que una vez más encuentran poco que criticar en la conducta del grupo aeroespacial.
"La pandemia no ayudó", afirma este antiguo ejecutivo de Airbus. "Todo el sector aeronáutico estaba paralizado en aquel momento. Para ahorrar dinero, Boeing procedió a despidos masivos, dando prioridad a los ingenieros y a los trabajadores cualificados y especializados, los que eran caros pero tenían los conocimientos técnicos".
Cuando el negocio aeroespacial se recuperó, Boeing volvió a contratar. Pero, en contra de sus expectativas, los trabajadores más veteranos no volvieron, al menos no en número suficiente. Otros ocuparon su lugar, con poca o ninguna formación. Gran parte de los conocimientos y competencias colectivas desaparecieron, hasta el punto de que ya nadie veía sentido en comprobar los cierres de las puertas de los aviones. Ni tampoco los robots.
43.000 millones de euros en recompra de acciones
Esta revolución de la gestión tuvo sus consecuencias, al menos para los accionistas. A partir del año 2000, la cotización de las acciones del grupo aeroespacial inició un ascenso que parecía no tener fin. Aprovechando su posición de oligopolio, Boeing afirma ir viento en popa. "El grupo ha recuperado su posición de líder mundial en aeronáutica civil con sólidas mejoras en los procesos de producción y fabricación, ha mantenido una fuerte posición en el mercado de defensa a pesar de la ralentización del gasto militar estadounidense y ha recuperado su posición histórica en vuelos espaciales tripulados tras ganar nuevos programas y desarrollar sus capacidades de ingeniería y producción dentro y fuera de Estados Unidos", presume.
De 45.600 millones de dólares en 1997, sus ventas superaron los 100.000 millones de dólares en 2018. Su beneficio neto, que apenas era de 1.800 millones de dólares en 1996 (tuvo pérdidas de 6oo millones en 1997), alcanzó más de 10.000 millones de dólares en 2018. Los accionistas reciben la mayor parte en forma de dividendos.
¿Qué más se puede pedir? Recompra de acciones, por supuesto. Como todos los grupos de Wall Street, desde 2013 Boeing lanzó planes masivos de recompra de sus propias acciones, con el fin de destruirlas y reforzar su cotización. En seis años, el grupo gastará 43.000 millones de dólares en estos programas, llegando incluso a gastar más que sus resultados, como hizo en 2017. 43.000 millones se tomarán directamente de sus recursos financieros y activos líquidos; 43.000 millones no se invertirán en seguridad, calidad o nuevos programas.
Justo después del accidente del 737 Max en Indonesia, el entonces Presidente Dennis Muilenburg, con la aprobación general del Consejo de Administración, anunció un nuevo programa de recompra de acciones por valor de 20.000 millones para los próximos años. Ninguno de ellos imaginaba que el accidente del 737 Max tendría la menor repercusión en el futuro del grupo: todo estaba en verde, mantenía Boeing.
Incluso antes de la pandemia, el segundo accidente del 737 Max y los sucesivos descubrimientos de los errores de Boeing, desde el momento en que "la cultura del grupo empezó a pudrirse", como dijo Bloomberg, hicieron que el campeón aeronáutico se estancara. Desde 2019, no ha dejado de registrar pérdidas.
"Demasiado grande para quebrar"
Es probable que la pérdida de confianza de las aerolíneas tras el último accidente de Alaska Airlines debilite a Boeing durante mucho tiempo. Según las últimas estadísticas disponibles, incluso antes del accidente, Airbus acaparaba el 70% de los nuevos pedidos de aviones civiles, frente a solo el 30% de su rival estadounidense.
Boeing ha caído, pero no está condenado. Pertenece a la categoría de grupos "demasiado grandes para quebrar". A pesar de todos sus fallos pasados, sigue disponiendo de equipos y recursos que pocos grupos pueden igualar. Y sea cual sea el gobierno de Washington, no permitirá que se destruya un campeón industrial tan importante. Se hará todo lo posible para protegerla y ayudarla a reconstruirse.
"Esto llevará tiempo. Harán falta al menos diez o quince años para reconstruir una cultura industrial y técnica que se ha perdido", señala este antiguo directivo de Airbus.
Martine Orange es una periodista de Mediapart.
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