“Boludo, críticas el capitalismo desde una computadora y desde Estados Unidos. ¿Por qué no te vas a vivir a Cuba o a Venezuela?”
Clásico argumento ad hominem y pro cretin. Me tomaré unos minutos entre dos clases sólo poque se trata de un clásico de su género (alguna vez pensé escribir una letra para una murga, pero no tengo ni el tiempo y mucho menos el talento para hacerlo):
“Si defiendes tanto a los inmigrantes, por qué no llevas uno a dormir al cuarto de tu hijo”.
“Si defiendes tanto a los pobres ¿por qué no les donas tu casa a los que viven debajo de un puente?”
“Si defiendes tanto a los que sufren bombardeos, ¿por qué no vas a rescatarlos de las bombas y de paso le explicas que mueren porque son terroristas?”
“Si no estás de acuerdo con la venta de órganos en el libre mercado, ¿por qué no le regalas tus riñones a quienes están en diálisis?”
“Si defiendes tanto a los gays y lesbianas, ¿por qué no te acuestas con un marica y te casas con una tortillera?”
En fin, voy a responder a la primera pregunta (o como se llame), con la esperanza que sirva para las muchas otras: “Criticas al capitalismo desde una computadora y desde Estados Unidos. ¿Por qué no te vas a vivir a Cuba o a Venezuela?” Lo peor que uno puede hacer ante alguien con complejo de hacendado, es ponerse en una posición de peón empleado.
Primero, porque casi nada del progreso tecnológico (menos social) se debe al capitalismo, pero no quiero volver sobre algo tan viejo y tan obvio, sobre lo cual ya hemos publicado tanto desde hace décadas.
Segundo, porque vivo donde puedo y donde se me antoja, y me da lo mismo lo que pueda opinar usted de mi vida privada, al menos que usted se decida a pagar mis cuentas y a cubrir las necesidades de mi familia.
Tercero porque todavía no encontré el contrato de compraventa donde dice que unos países le pertenecen a gente que profesa su ideología, su religión y sus frustraciones.
Cuarto, porque mi trabajo está aquí. Si fuera capitalista, podría elegir donde vivir, pero como soy un asalariado tengo que ganarme la vida trabajando, por lo que vivo donde trabajo.
Quinto, no estoy seguro, pero tal vez una parte de mí se parece a usted y disfruto viéndolo sufrir de sus propias frustraciones.
Sexto, porque sus frustraciones personales me valen un reverendo carajo.
Ahora, siguiendo su lógica, si usted es tan capitalista,
¿Por qué no vive en algún barrio oligarca de su país?
¿Por qué no vive en Estados Unidos?
Mejor dicho, ¿por qué no vive en alguno de los barrios de Estados Unidos donde las casas de los verdaderos capitalistas cuestan millones de dólares, no en los barrios obreros de Estados Unidos?
¿No será que no puede?
¿No será que no lo dejan?
¿No será que no lo quieren aquí?
¿No será que usted se siente mal por eso?
¿No será que el famoso resentido es usted?
Por otro lado, déjeme confesarle que no encuentro ninguna mejora yéndome a su colonia a vivir rodeado de fanáticos cipayos como usted, que insiste en meterse en mi vida privada para descargar sus propias frustraciones sobre un sistema que debe sufrir de forma miserable pero que defiende ciegamente, a muerte.
Eso es lo que quisieran, que aquellos que tenemos algo que decir contra el poder hegemónico, contra las injusticias de las pseudo democracias imperiales nos fuésemos a vivir a una isla de la Micronesia y nos callásemos de una vez por todas.
Pues, si eso es lo que quieren, eso es lo que jamás tendrán. Continúe sangrando por la herida que se abrió usted mismo. Capisci?
Por Jorge Majfud | 01/04/2024 | Opinión
martes, 16 de abril de 2024
lunes, 15 de abril de 2024
La paloma de Ravensbrück.
Con Neus Català aprendías lo que era la vida de verdad. Su mirada, ahora que se ha apagado, nos hacía más falta que nunca.
Frente a los negros cuervos de Ravensbrück Neus Català alzó las alas de la humanidad y la esperanza. También las de la memoria. Sobrevivió al campo de concentración —“era también de exterminio”, sostenía siempre ella, y a ver quién se lo iba a negar si había estado allí y tenía ese carácter que cualquiera le llevaba la contraria—, y lo hizo sin perder la fe en la gente y en que el mundo era mucho más que aquel agujero negro inmundo al que la lanzaron.
Un largo día tuve el privilegio de acompañarla en una de las visitas que hizo al campo, al este de Berlín. La vi estremecerse en los barracones, en la plaza de recuento, junto al lago en el que las SS obligaban a trabajar a las deportadas hasta la extenuación y la muerte. Y le agarré la mano —más espantado que ella— ante los crematorios. Acabé el recorrido con temblor de piernas y lágrimas en los ojos. Pero Neus no dudó en dar una segunda vuelta por necesidades de un equipo de televisión. “Mi deber es testimoniar lo que pasó aquí”, me dijo antes de regresar a dar otra vuelta al molino del horror. Qué mujer. Recia y valiente. Siempre dispuesta a luchar contra el olvido y contra el regreso de los cuervos como había luchado contra los nazis y contra el hambre, la enfermedad y la agria desesperanza del campo.
No dudó en enfrentarse a Enric Marco, el impostor de Mauthausen, que la temía. Tan pequeña y tan íntegra y corajuda Neus. Hecha de tesón y hierro viejo, de principios y de valores de la mejor especie. No se fabrica ya gente como ella. Una tarde de invierno en su casa hablamos durante horas de su vida. Cómo pasó a Francia tras la Guerra Civil, cómo la detuvo la Gestapo cargada con armas para la Resistencia, los interrogatorios y Ravensbrück. Cayó la noche sin que ella encendiera las luces. Apenas nos veíamos de un lado al otro de la mesa. Y me dijo “te quedarás a cenar”. No era una pregunta. Sacó unas rodajas de fuet, un poco de pan y dos vasos de agua. Y siguió hablando mientras dábamos cuenta del frugal ágape y las presas rebañaban sus cuencos y gemían por media patata o los restos de la sopa aguada de col y tifus.
Con Neus aprendías lo que era la vida de verdad y lo que valía y lo que tenemos en cada mañana de estos tiempos que nos parecen problemáticos. Y a apretar los dientes. Su mirada, ahora que se ha apagado, nos hacía más falta que nunca. Era también poeta. De versos sencillos y directos que recogían el tuétano de su experiencia. Vuela libre vieja amiga, valerosa paloma a la que jamás darán alcance los cuervos de este mundo. Ojalá fuéramos capaces de seguir el ejemplo de tu compromiso y de tu coraje.
SOBRE LA FIRMA
Jacinto Antón
Un largo día tuve el privilegio de acompañarla en una de las visitas que hizo al campo, al este de Berlín. La vi estremecerse en los barracones, en la plaza de recuento, junto al lago en el que las SS obligaban a trabajar a las deportadas hasta la extenuación y la muerte. Y le agarré la mano —más espantado que ella— ante los crematorios. Acabé el recorrido con temblor de piernas y lágrimas en los ojos. Pero Neus no dudó en dar una segunda vuelta por necesidades de un equipo de televisión. “Mi deber es testimoniar lo que pasó aquí”, me dijo antes de regresar a dar otra vuelta al molino del horror. Qué mujer. Recia y valiente. Siempre dispuesta a luchar contra el olvido y contra el regreso de los cuervos como había luchado contra los nazis y contra el hambre, la enfermedad y la agria desesperanza del campo.
No dudó en enfrentarse a Enric Marco, el impostor de Mauthausen, que la temía. Tan pequeña y tan íntegra y corajuda Neus. Hecha de tesón y hierro viejo, de principios y de valores de la mejor especie. No se fabrica ya gente como ella. Una tarde de invierno en su casa hablamos durante horas de su vida. Cómo pasó a Francia tras la Guerra Civil, cómo la detuvo la Gestapo cargada con armas para la Resistencia, los interrogatorios y Ravensbrück. Cayó la noche sin que ella encendiera las luces. Apenas nos veíamos de un lado al otro de la mesa. Y me dijo “te quedarás a cenar”. No era una pregunta. Sacó unas rodajas de fuet, un poco de pan y dos vasos de agua. Y siguió hablando mientras dábamos cuenta del frugal ágape y las presas rebañaban sus cuencos y gemían por media patata o los restos de la sopa aguada de col y tifus.
Con Neus aprendías lo que era la vida de verdad y lo que valía y lo que tenemos en cada mañana de estos tiempos que nos parecen problemáticos. Y a apretar los dientes. Su mirada, ahora que se ha apagado, nos hacía más falta que nunca. Era también poeta. De versos sencillos y directos que recogían el tuétano de su experiencia. Vuela libre vieja amiga, valerosa paloma a la que jamás darán alcance los cuervos de este mundo. Ojalá fuéramos capaces de seguir el ejemplo de tu compromiso y de tu coraje.
SOBRE LA FIRMA
Jacinto Antón
Los historiadores descubren que una prestigiosa revista médica ignoró las atrocidades nazis.
El New England Journal of Medicine publicó un artículo condenando su propio historial durante la Segunda Guerra Mundial.
Un nuevo artículo en el New England Journal of Medicine, una de las publicaciones de investigación médica más antiguas y estimadas, critica a la revista por prestar sólo “atención superficial e idiosincrásica” a las atrocidades perpetradas por los nazis en nombre de la ciencia médica.
La revista fue “un caso atípico en su cobertura esporádica del ascenso de la Alemania nazi”, escribieron los autores del artículo, Allan Brandt y Joelle Abi-Rached, ambos historiadores médicos de Harvard. A menudo, la revista simplemente ignoraba las depredaciones médicas de los nazis, como los horribles experimentos realizados con gemelos en Auschwitz, que se basaban en gran medida en la espuria “ciencia racial” de Adolf Hitler.
En contraste, otras dos revistas científicas importantes, Science y el Journal of the American Medical Association, cubrieron las políticas discriminatorias de los nazis durante el mandato de Hitler, señalaron los historiadores. La revista New England no publicó un artículo “condenando explícitamente” las atrocidades médicas de los nazis hasta 1949, cuatro años después de que terminara la Segunda Guerra Mundial.
El nuevo artículo, publicado en la edición de esta semana de la revista, es parte de una serie iniciada el año pasado para abordar el racismo y otras formas de prejuicios en el establishment médico. Otro artículo reciente describió la entusiasta cobertura de la eugenesia por parte de la revista a lo largo de las décadas de 1930 y 1940.
"Aprender de nuestros errores del pasado puede ayudarnos a seguir adelante", afirmó el editor de la revista, el Dr. Eric Rubin, experto en enfermedades infecciosas de Harvard. “¿Qué podemos hacer para asegurarnos de no caer en el mismo tipo de ideas objetables en el futuro?”
En los archivos de la publicación, el Dr. Abi-Rached descubrió un artículo que respaldaba las prácticas médicas nazis: “Cambios recientes en el seguro médico alemán bajo el gobierno de Hitler”, un tratado de 1935 escrito por Michael Davis, una figura influyente en la atención médica, y Gertrud Kroeger. una enfermera de Alemania. El artículo elogiaba el énfasis de los nazis en la salud pública, que estaba impregnada de ideas dudosas sobre la superioridad innata de los alemanes.
“No hay ninguna referencia a la gran cantidad de leyes persecutorias y antisemitas que se aprobaron”, escribieron el Dr. Abi-Rached y el Dr. Brandt. En un pasaje, el Dr. Davis y la Sra. Kroeger describieron cómo se obligaba a los médicos a trabajar en los campos de trabajo nazis. El deber allí, escribieron alegremente los autores, era una “oportunidad de mezclarse con todo tipo de personas en la vida cotidiana”.
“Aparentemente, consideraban que la discriminación contra los judíos era irrelevante para lo que consideraban un cambio razonable y progresista”, escribieron el Dr. Abi-Rached y el Dr. Brandt.
Sin embargo, en su mayor parte, los dos historiadores se sorprendieron de lo poco que la revista tenía que decir sobre los nazis, que asesinaron a unas 70.000 personas discapacitadas antes de dedicarse a la masacre de los judíos de Europa, así como de otros grupos.
“Cuando abrimos el cajón del archivo, no había casi nada allí”, dijo el Dr. Brandt. En lugar de descubrir artículos que condenaban o justificaban las perversiones de la medicina por parte de los nazis, había algo más desconcertante: una evidente indiferencia que duró hasta mucho después del final de la Segunda Guerra Mundial.
La revista reconoció a Hitler en 1933, el año en que comenzó a implementar sus políticas antisemitas. Siete meses después del advenimiento del Tercer Reich, la revista publicó “El abuso de los médicos judíos”, un artículo que hoy probablemente enfrentaría críticas por falta de claridad moral. Parecía basarse en gran medida en informes del New York Times.
"Sin proporcionar ningún detalle, el aviso informaba que había algunos indicios de 'una amarga e implacable oposición al pueblo judío'", decía el nuevo artículo.
Otras revistas vieron más claramente la amenaza del nazismo. La ciencia expresó alarma por la “crasa represión” de los judíos, que tuvo lugar no sólo en la medicina sino también en el derecho, las artes y otras profesiones.
“La revista y Estados Unidos tenían una visión de túnel”, dijo John Michalczyk, codirector de Estudios Judíos del Boston College. Las corporaciones estadounidenses hicieron negocios con avidez con el régimen de Hitler. El dictador nazi, a su vez, vio con buenos ojos la matanza y el desplazamiento de los nativos americanos y trató de adoptar los esfuerzos eugenésicos que habían tenido lugar en todo Estados Unidos a lo largo de principios del siglo XX.
"Nuestras manos no están limpias", dijo el Dr. Michalczyk.
La Dra. Abi-Rached dijo que ella y Brandt querían evitar ser “anacrónicos” y ver el silencio de la revista sobre el nazismo a través de una lente contemporánea. Pero una vez que vio que otras publicaciones médicas habían tomado un rumbo diferente, el silencio de la revista adquirió un nuevo significado. Lo que se dijo quedó eclipsado por lo que nunca se dijo.
"Estábamos buscando estrategias para comprender cómo funciona el racismo", dijo el Dr. Brandt. Parecía funcionar, en parte, a través de la apatía. Más tarde, muchas instituciones afirmarían que habrían actuado para salvar a más víctimas del Holocausto si hubieran conocido el alcance de las atrocidades de los nazis.
Esa excusa suena hueca para los expertos que señalan que hubo suficientes informes de testigos presenciales como para merecer la acción.
"A veces, el silencio contribuye a este tipo de cambios radicales, inmorales y catastróficos", dijo el Dr. Brandt. "Eso está implícito en nuestro artículo".
By Alexander Nazaryan
April 6, 2024 NYT.
Un nuevo artículo en el New England Journal of Medicine, una de las publicaciones de investigación médica más antiguas y estimadas, critica a la revista por prestar sólo “atención superficial e idiosincrásica” a las atrocidades perpetradas por los nazis en nombre de la ciencia médica.
La revista fue “un caso atípico en su cobertura esporádica del ascenso de la Alemania nazi”, escribieron los autores del artículo, Allan Brandt y Joelle Abi-Rached, ambos historiadores médicos de Harvard. A menudo, la revista simplemente ignoraba las depredaciones médicas de los nazis, como los horribles experimentos realizados con gemelos en Auschwitz, que se basaban en gran medida en la espuria “ciencia racial” de Adolf Hitler.
En contraste, otras dos revistas científicas importantes, Science y el Journal of the American Medical Association, cubrieron las políticas discriminatorias de los nazis durante el mandato de Hitler, señalaron los historiadores. La revista New England no publicó un artículo “condenando explícitamente” las atrocidades médicas de los nazis hasta 1949, cuatro años después de que terminara la Segunda Guerra Mundial.
El nuevo artículo, publicado en la edición de esta semana de la revista, es parte de una serie iniciada el año pasado para abordar el racismo y otras formas de prejuicios en el establishment médico. Otro artículo reciente describió la entusiasta cobertura de la eugenesia por parte de la revista a lo largo de las décadas de 1930 y 1940.
"Aprender de nuestros errores del pasado puede ayudarnos a seguir adelante", afirmó el editor de la revista, el Dr. Eric Rubin, experto en enfermedades infecciosas de Harvard. “¿Qué podemos hacer para asegurarnos de no caer en el mismo tipo de ideas objetables en el futuro?”
En los archivos de la publicación, el Dr. Abi-Rached descubrió un artículo que respaldaba las prácticas médicas nazis: “Cambios recientes en el seguro médico alemán bajo el gobierno de Hitler”, un tratado de 1935 escrito por Michael Davis, una figura influyente en la atención médica, y Gertrud Kroeger. una enfermera de Alemania. El artículo elogiaba el énfasis de los nazis en la salud pública, que estaba impregnada de ideas dudosas sobre la superioridad innata de los alemanes.
“No hay ninguna referencia a la gran cantidad de leyes persecutorias y antisemitas que se aprobaron”, escribieron el Dr. Abi-Rached y el Dr. Brandt. En un pasaje, el Dr. Davis y la Sra. Kroeger describieron cómo se obligaba a los médicos a trabajar en los campos de trabajo nazis. El deber allí, escribieron alegremente los autores, era una “oportunidad de mezclarse con todo tipo de personas en la vida cotidiana”.
“Aparentemente, consideraban que la discriminación contra los judíos era irrelevante para lo que consideraban un cambio razonable y progresista”, escribieron el Dr. Abi-Rached y el Dr. Brandt.
Sin embargo, en su mayor parte, los dos historiadores se sorprendieron de lo poco que la revista tenía que decir sobre los nazis, que asesinaron a unas 70.000 personas discapacitadas antes de dedicarse a la masacre de los judíos de Europa, así como de otros grupos.
“Cuando abrimos el cajón del archivo, no había casi nada allí”, dijo el Dr. Brandt. En lugar de descubrir artículos que condenaban o justificaban las perversiones de la medicina por parte de los nazis, había algo más desconcertante: una evidente indiferencia que duró hasta mucho después del final de la Segunda Guerra Mundial.
La revista reconoció a Hitler en 1933, el año en que comenzó a implementar sus políticas antisemitas. Siete meses después del advenimiento del Tercer Reich, la revista publicó “El abuso de los médicos judíos”, un artículo que hoy probablemente enfrentaría críticas por falta de claridad moral. Parecía basarse en gran medida en informes del New York Times.
"Sin proporcionar ningún detalle, el aviso informaba que había algunos indicios de 'una amarga e implacable oposición al pueblo judío'", decía el nuevo artículo.
Otras revistas vieron más claramente la amenaza del nazismo. La ciencia expresó alarma por la “crasa represión” de los judíos, que tuvo lugar no sólo en la medicina sino también en el derecho, las artes y otras profesiones.
“La revista y Estados Unidos tenían una visión de túnel”, dijo John Michalczyk, codirector de Estudios Judíos del Boston College. Las corporaciones estadounidenses hicieron negocios con avidez con el régimen de Hitler. El dictador nazi, a su vez, vio con buenos ojos la matanza y el desplazamiento de los nativos americanos y trató de adoptar los esfuerzos eugenésicos que habían tenido lugar en todo Estados Unidos a lo largo de principios del siglo XX.
"Nuestras manos no están limpias", dijo el Dr. Michalczyk.
La Dra. Abi-Rached dijo que ella y Brandt querían evitar ser “anacrónicos” y ver el silencio de la revista sobre el nazismo a través de una lente contemporánea. Pero una vez que vio que otras publicaciones médicas habían tomado un rumbo diferente, el silencio de la revista adquirió un nuevo significado. Lo que se dijo quedó eclipsado por lo que nunca se dijo.
"Estábamos buscando estrategias para comprender cómo funciona el racismo", dijo el Dr. Brandt. Parecía funcionar, en parte, a través de la apatía. Más tarde, muchas instituciones afirmarían que habrían actuado para salvar a más víctimas del Holocausto si hubieran conocido el alcance de las atrocidades de los nazis.
Esa excusa suena hueca para los expertos que señalan que hubo suficientes informes de testigos presenciales como para merecer la acción.
"A veces, el silencio contribuye a este tipo de cambios radicales, inmorales y catastróficos", dijo el Dr. Brandt. "Eso está implícito en nuestro artículo".
By Alexander Nazaryan
April 6, 2024 NYT.
domingo, 14 de abril de 2024
Boeing, crónica de un accidente industrial
Boeing ha caído. Y probablemente por mucho tiempo. Desde el accidente de un avión de Alaska Airlines el 5 de enero, que se saldó milagrosamente sin heridos graves, la Administración Federal de Aviación estadounidense (FAA) ha prohibido 171 aviones Boeing 737 Max 9 en todos los vuelos, a la espera de nuevas investigaciones.
La reacción inicial del regulador aéreo sugiere una respuesta dura: "Este accidente nunca debería haber ocurrido, y no puede volver a suceder. Los métodos de producción de Boeing deben cumplir las estrictas normas de seguridad que se les exige legalmente."
La confianza del regulador ha desaparecido por completo. A partir de ahora, tiene la intención de comprobar uno por uno todos los aviones producidos por Boeing, en lugar de delegar esta tarea en el fabricante como hasta ahora. Decidido a no dejar nada sin comprobar, el 21 de enero el gobierno federal pidió a todas las compañías aéreas que realizaran inspecciones en profundidad de otro modelo Boeing de medio recorrido, el 737-900 ER, para comprobar que las puertas del avión estaban bien aseguradas.
Al día siguiente del accidente de Alaska Airlines, el director general de Boeing, David Calhoun, no tuvo más remedio que enmendarse: "Tenemos que admitir nuestros errores", declaró, al borde de las lágrimas, ante los empleados de una de las fábricas del grupo en Seattle. Prometió total transparencia sobre el seguimiento de la investigación y las respuestas que el grupo aeroespacial pensaba dar, en particular en materia de calidad. En octubre, sin embargo, seguía felicitando al grupo por el aumento de la calidad y los procedimientos de control, que se estaban llevando a cabo "rigurosamente".
La inquietud y la confusión provocadas por las primeras revelaciones sobre el accidente de Alaska Airlines pueden ser difíciles de disipar. Porque esta vez es imposible aducir condiciones meteorológicas especiales, un fallo de los complejos sistemas electrónicos o una formación inadecuada de los pilotos. En esta fase de la investigación, el accidente parece estar relacionado con la explosión de una puerta mal fijada. ¿Cómo puede explicarse semejante fallo en los procedimientos de control?
En el mundo de la aeronáutica, donde la seguridad es una regla absoluta e indiscutible, a la incredulidad se añade la desconfianza: ¿qué le ha pasado a Boeing para olvidar los fundamentos mismos de su profesión? ¿Por qué las autoridades estadounidenses han permitido que su campeón aeroespacial se desvíe tanto de su rumbo?
Un accidente de más
Alaska Airlines, uno de los primeros clientes de Boeing, ya ha anunciado que enviará a sus propios inspectores a revisar todos sus aviones en las líneas de producción del fabricante. Otros clientes han suspendido sus pedidos a la espera de más información. Las autoridades de las compañías aéreas de todo el mundo han iniciado controles de las flotas de Boeing.
Hablando en nombre de muchos clientes, el director del principal grupo de arrendamiento de aviones, Aengus Kelly, lanzó una advertencia que el grupo aeroespacial no puede permitirse ignorar: "El balance final debe pasar a un segundo plano para Boeing y sus proveedores [...] Boeing debe centrarse ahora totalmente en la seguridad y la calidad. Los resultados financieros son completamente secundarios para el futuro del grupo en este momento".
Para todos los clientes del grupo de aviación, Alaska Airlines es un accidente de más.
Desde hace veinte años, Boeing parece estar perdiendo su saber hacer. El grupo acumula accidentes mortales o graves y contratiempos industriales. En 2018, un 737 Max 8 de la aerolínea indonesia Lion Air se estrelló, matando a 189 personas. Cinco meses después, otro 737 Max de Ethiopian Airlines se estrelló con 157 personas a bordo.
Tras cuestionar la competencia de los pilotos, Boeing se vio obligada a admitir un importante fallo de diseño en su sistema de control de vuelo, MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), un sistema cuyos detalles clave el jefe de ingeniería del grupo admitió más tarde que desconocía. El organismo regulador de la aviación estadounidense prohibió volar al 737 Max durante casi dieciocho meses.
Pero antes de eso, también se produjeron los contratiempos del 787 Dreamliner, que se suponía iba a revolucionar la aviación moderna: nadie en el grupo había imaginado que sus baterías pudieran incendiarse en vuelo, o que aparecieran grietas en el fuselaje, fabricado por primera vez con fibra de carbono.
Por encima de todo, estaban los defectos iniciales de producción. Años después, la industria sigue atónita por las decepciones que se llevó Boeing cuando empezó a ensamblar los primeros aviones: las distintas partes y piezas de la aeronave, fabricadas en los cuatro puntos cardinales por razones de economía y "buena gestión", no encajaban.
El Grupo tuvo que empezar de cero, revisar toda su cadena de subcontratación y simplificarla. El Dreamliner, concebido para una nueva generación de aviones construidos con procesos racionalizados y más económicos, se lanzó con más de cuatro años de retraso y un coste de casi 30.000 millones de dólares.
"Se habla mucho de los problemas de Boeing en la aviación civil. Pero está experimentando las mismas dificultades en su negocio espacial y militar. Los aviones cisterna que Boeing está construyendo acumulan retrasos monumentales y sobrecostes presupuestarios. En cuanto a los cazas, ya no ganan ninguna licitación frente a Lockheed Martin", afirma un conocedor del sector.
El coste industrial del valor para el accionista
Un silencio embarazoso se cierne sobre el gigante aeroespacial estadounidense. Gobierno, agencias federales, financieros y políticos evitan cuidadosamente el tema de Boeing. Como si fuera urgente no insistir en el problema, para hacer olvidar la quiebra industrial de este campeón nacional.
Los problemas de Boeing no son sólo los de un gigante industrial. Son la demostración emblemática de un neoliberalismo que ha destruido metódicamente todos los fundamentos industriales, los conocimientos técnicos y el sentido mismo de la producción, en nombre del valor para el accionista.
Boeing está pagando ahora un alto precio.
"Boeing es un buen ejemplo. El ansia de optimización financiera ha llevado al grupo a adoptar una visión cortoplacista en todos los ámbitos, a perseguir los costes por todas partes en la producción y el diseño", analiza este experto del sector. Para él, el problema de Boeing se resume en una frase: "la pérdida de una cultura técnica a todos los niveles", desde las oficinas de diseño hasta las cadenas de montaje.
"Es el resultado de una política de treinta años que consideraba a los ingenieros demasiado caros. Esa es la escuela de Jack Welch [antiguo CEO de General Electric (GE) - nota del editor]. Hoy se puede ver lo que queda de su grupo", prosigue un antiguo alto directivo de Airbus.
La referencia a Jack Welch no es casual. Considerado un gurú por el mundo de los negocios y Wall Street, el antiguo jefe de GE es desde los años 80 portavoz de las teorías neoliberales y de su "revolución de la gestión", haciendo del valor para el accionista una virtud cardinal. Como gran proveedor de Boeing, cuyos aviones llevan motores de GE, Jack Welch ejerció una influencia decisiva en la gestión del grupo aeroespacial.
Bajo el dominio de Jack Welch
Los observadores -y ahora los historiadores- coinciden en señalar el momento en que todo cambió en Boeing: la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997 marcó el punto de inflexión del grupo aeroespacial. La adquisición de este competidor en la aviación civil y militar fue una empresa de gran envergadura, sobre todo porque McDonnell Douglas no pasaba por su mejor momento. Sin embargo, por recomendación de Jack Welch, el presidente de McDonnell Douglas, Harry Stonecipher, fue elegido para dirigir la nueva entidad. Más tarde se jactaría de haber "comprado Boeing con el dinero de Boeing".
Amigo íntimo del jefe de GE, Harry Stonecipher se apresuró a poner en práctica los principales preceptos de Jack Welch nada más llegar a la sede de Seattle: valor para el accionista y también valor para los directivos -en los años 90, el jefe de GE fue el primero en ganar unos diez millones de dólares al año, por no hablar de las opciones sobre acciones que popularizó en el mundo empresarial y financiero, los dividendos astronómicos y las recompras de acciones-.
Todo ello se combinó con deslocalizaciones, ruptura de cadenas de suministro y producción, búsqueda de ahorros a todos los niveles y lo que el diario estadounidense Seattle Times calificó de "revolución cultural".
En una investigación en profundidad publicada en 2019 por The New Republic, la periodista Maureen Tkacik describe así el proceso: "La transformación cultural de Stonecipher se centró en denigrar y marginar a los ingenieros como clase y a los aviones como negocio."
Para el nuevo Director General, los ingenieros son personal que cuesta demasiado, que inventa modelos demasiado complejos; en resumen, que sólo sirven para complicar el buen funcionamiento. En cuanto a los aviones, ya no se trata de considerarlos como productos industriales innovadores, sino como simples mercancías, gran parte de cuya producción puede llevarla a cabo cualquiera: las cadenas de montaje de los aviones deben, en su opinión, parecerse cada vez más a las de la industria automovilística.
"La revolución cultural"
Fue entonces cuando Boeing empezó a ver desfilar por sus pasillos ejércitos de consultores, auditores y burócratas de todo tipo que explicaban a ingenieros, departamentos de diseño y trabajadores cualificados -todos ellos considerados caros e inútiles- cómo fabricar aviones. Naturalmente, haciendo más con menos.
Boeing inició entonces el gran vals de la reorganización, deslocalizando parte de sus cadenas de suministro a países de bajo coste y escindiéndose de algunas de sus actividades, en particular sus aeroestructuras (fuselajes, alas), que se agruparon en Spirit AeroSystems. Vendida por Boeing a un fondo de inversión en 2005, la empresa cotizó posteriormente en bolsa y siguió el mismo camino que su antigua matriz: todo por el valor para el accionista. Hoy, Boeing está directamente implicada en el accidente de Alaska Airlines.
Se emitieron múltiples advertencias a todos los niveles del grupo. Todas decían lo mismo: Boeing se dirigía al desastre. No se hizo caso a ninguna de ellas. Para los directivos y asesores del grupo, no eran más que una manifestación de la "resistencia al cambio", de la "dificultad para abandonar los hábitos del pasado" y de la negativa a "salir de la zona de confort".
Boeing prosigue su revolución directiva. Tras la marcha de Stonecipher en 2005, Jim McNerney, también antiguo empleado de GE, le sucedió hasta 2015. Le sustituyó Denis Muilenburg, despedido tras los dos accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019. David Calhoun, otro antiguo empleado de GE, asumió el cargo. Sigue en el puesto, con la misma estrategia adoptada hace treinta años: la prioridad se centra en un único objetivo, los resultados financieros del Grupo.
En consecuencia, "ya no hay ningún ingeniero ni nadie que sepa algo de aeronáutica en el Consejo de Administración. Pero tampoco hay un ingeniero en el Comex [comité ejecutivo - nota del editor]", señala el experto del sector.
Hacer más con menos
Los sindicatos siempre han sido la pesadilla del mundo empresarial estadounidense. Y Boeing ha hecho lo que estaba en su mano para reducir su influencia. Carolina del Sur fue el lugar elegido.
En 2011, el grupo aeroespacial inauguró su nueva fábrica en Charleston, para ensamblar el 787 Dreamliner. Una cadena de montaje con un mínimo de ingenieros, inspectores de control de calidad y, sobre todo, sin trabajadores sindicados.
Pero Carolina del Sur no tiene raíces en la industria aeroespacial. Los empleados contratados aquí no tienen conocimientos técnicos ni del sector. En las cadenas de producción ya no existe esta cultura, estos gestos, esta memoria colectiva e individual, partes esenciales de la seguridad y la calidad en la construcción aeronáutica. "Tres meses antes, [los empleados de Charleston] seguían trabajando para vendedores de hamburguesas", bromea irónicamente el sitio web Naked Capitalism.
Las compañías aéreas clientes de Boeing no tardaron en desilusionarse: los aviones construidos en Charleston sufrían numerosos incidentes y defectos. Algunas compañías aéreas incluso rechazaron las entregas de la planta, alegando que había demasiados problemas. Los informes destacan que los procesos de fabricación de Boeing no son "ni rigurosos ni estables".
Despidos por docenas
Presionada por todas partes, la dirección del grupo cree tener la respuesta: la tecnología. Está automatizando todo lo que puede las cadenas de montaje, en particular para la fabricación de fuselajes. Una vez más, esta elección no parece tener más que ventajas: garantiza una calidad más elevada y homogénea y permite aumentar los ritmos de producción. Como consecuencia, es posible reducir el número de puestos de ingeniería encargados del control de calidad.
Y nada parece hacer tambalear esta convicción. "En los cinco meses transcurridos entre el accidente mortal del 737 Max de Lion Air y el de Ethiopian Airlines, Boeing anunció que estaba dispuesta a suprimir 450 puestos de inspectores de calidad en 2019 y otros 450 en 2020, por considerar que sus herramientas tecnológicas realizan con éxito estos controles, creando "procesos seguros" que sólo requieren comprobaciones ocasionales e improvisadas", informa la web Naked Capitalism. Todo ello con el beneplácito de las autoridades federales de supervisión, que una vez más encuentran poco que criticar en la conducta del grupo aeroespacial.
"La pandemia no ayudó", afirma este antiguo ejecutivo de Airbus. "Todo el sector aeronáutico estaba paralizado en aquel momento. Para ahorrar dinero, Boeing procedió a despidos masivos, dando prioridad a los ingenieros y a los trabajadores cualificados y especializados, los que eran caros pero tenían los conocimientos técnicos".
Cuando el negocio aeroespacial se recuperó, Boeing volvió a contratar. Pero, en contra de sus expectativas, los trabajadores más veteranos no volvieron, al menos no en número suficiente. Otros ocuparon su lugar, con poca o ninguna formación. Gran parte de los conocimientos y competencias colectivas desaparecieron, hasta el punto de que ya nadie veía sentido en comprobar los cierres de las puertas de los aviones. Ni tampoco los robots.
43.000 millones de euros en recompra de acciones
Esta revolución de la gestión tuvo sus consecuencias, al menos para los accionistas. A partir del año 2000, la cotización de las acciones del grupo aeroespacial inició un ascenso que parecía no tener fin. Aprovechando su posición de oligopolio, Boeing afirma ir viento en popa. "El grupo ha recuperado su posición de líder mundial en aeronáutica civil con sólidas mejoras en los procesos de producción y fabricación, ha mantenido una fuerte posición en el mercado de defensa a pesar de la ralentización del gasto militar estadounidense y ha recuperado su posición histórica en vuelos espaciales tripulados tras ganar nuevos programas y desarrollar sus capacidades de ingeniería y producción dentro y fuera de Estados Unidos", presume.
De 45.600 millones de dólares en 1997, sus ventas superaron los 100.000 millones de dólares en 2018. Su beneficio neto, que apenas era de 1.800 millones de dólares en 1996 (tuvo pérdidas de 6oo millones en 1997), alcanzó más de 10.000 millones de dólares en 2018. Los accionistas reciben la mayor parte en forma de dividendos.
¿Qué más se puede pedir? Recompra de acciones, por supuesto. Como todos los grupos de Wall Street, desde 2013 Boeing lanzó planes masivos de recompra de sus propias acciones, con el fin de destruirlas y reforzar su cotización. En seis años, el grupo gastará 43.000 millones de dólares en estos programas, llegando incluso a gastar más que sus resultados, como hizo en 2017. 43.000 millones se tomarán directamente de sus recursos financieros y activos líquidos; 43.000 millones no se invertirán en seguridad, calidad o nuevos programas.
Justo después del accidente del 737 Max en Indonesia, el entonces Presidente Dennis Muilenburg, con la aprobación general del Consejo de Administración, anunció un nuevo programa de recompra de acciones por valor de 20.000 millones para los próximos años. Ninguno de ellos imaginaba que el accidente del 737 Max tendría la menor repercusión en el futuro del grupo: todo estaba en verde, mantenía Boeing.
Incluso antes de la pandemia, el segundo accidente del 737 Max y los sucesivos descubrimientos de los errores de Boeing, desde el momento en que "la cultura del grupo empezó a pudrirse", como dijo Bloomberg, hicieron que el campeón aeronáutico se estancara. Desde 2019, no ha dejado de registrar pérdidas.
"Demasiado grande para quebrar"
Es probable que la pérdida de confianza de las aerolíneas tras el último accidente de Alaska Airlines debilite a Boeing durante mucho tiempo. Según las últimas estadísticas disponibles, incluso antes del accidente, Airbus acaparaba el 70% de los nuevos pedidos de aviones civiles, frente a solo el 30% de su rival estadounidense.
Boeing ha caído, pero no está condenado. Pertenece a la categoría de grupos "demasiado grandes para quebrar". A pesar de todos sus fallos pasados, sigue disponiendo de equipos y recursos que pocos grupos pueden igualar. Y sea cual sea el gobierno de Washington, no permitirá que se destruya un campeón industrial tan importante. Se hará todo lo posible para protegerla y ayudarla a reconstruirse.
"Esto llevará tiempo. Harán falta al menos diez o quince años para reconstruir una cultura industrial y técnica que se ha perdido", señala este antiguo directivo de Airbus.
Martine Orange es una periodista de Mediapart.
La reacción inicial del regulador aéreo sugiere una respuesta dura: "Este accidente nunca debería haber ocurrido, y no puede volver a suceder. Los métodos de producción de Boeing deben cumplir las estrictas normas de seguridad que se les exige legalmente."
La confianza del regulador ha desaparecido por completo. A partir de ahora, tiene la intención de comprobar uno por uno todos los aviones producidos por Boeing, en lugar de delegar esta tarea en el fabricante como hasta ahora. Decidido a no dejar nada sin comprobar, el 21 de enero el gobierno federal pidió a todas las compañías aéreas que realizaran inspecciones en profundidad de otro modelo Boeing de medio recorrido, el 737-900 ER, para comprobar que las puertas del avión estaban bien aseguradas.
Al día siguiente del accidente de Alaska Airlines, el director general de Boeing, David Calhoun, no tuvo más remedio que enmendarse: "Tenemos que admitir nuestros errores", declaró, al borde de las lágrimas, ante los empleados de una de las fábricas del grupo en Seattle. Prometió total transparencia sobre el seguimiento de la investigación y las respuestas que el grupo aeroespacial pensaba dar, en particular en materia de calidad. En octubre, sin embargo, seguía felicitando al grupo por el aumento de la calidad y los procedimientos de control, que se estaban llevando a cabo "rigurosamente".
La inquietud y la confusión provocadas por las primeras revelaciones sobre el accidente de Alaska Airlines pueden ser difíciles de disipar. Porque esta vez es imposible aducir condiciones meteorológicas especiales, un fallo de los complejos sistemas electrónicos o una formación inadecuada de los pilotos. En esta fase de la investigación, el accidente parece estar relacionado con la explosión de una puerta mal fijada. ¿Cómo puede explicarse semejante fallo en los procedimientos de control?
En el mundo de la aeronáutica, donde la seguridad es una regla absoluta e indiscutible, a la incredulidad se añade la desconfianza: ¿qué le ha pasado a Boeing para olvidar los fundamentos mismos de su profesión? ¿Por qué las autoridades estadounidenses han permitido que su campeón aeroespacial se desvíe tanto de su rumbo?
Un accidente de más
Alaska Airlines, uno de los primeros clientes de Boeing, ya ha anunciado que enviará a sus propios inspectores a revisar todos sus aviones en las líneas de producción del fabricante. Otros clientes han suspendido sus pedidos a la espera de más información. Las autoridades de las compañías aéreas de todo el mundo han iniciado controles de las flotas de Boeing.
Hablando en nombre de muchos clientes, el director del principal grupo de arrendamiento de aviones, Aengus Kelly, lanzó una advertencia que el grupo aeroespacial no puede permitirse ignorar: "El balance final debe pasar a un segundo plano para Boeing y sus proveedores [...] Boeing debe centrarse ahora totalmente en la seguridad y la calidad. Los resultados financieros son completamente secundarios para el futuro del grupo en este momento".
Para todos los clientes del grupo de aviación, Alaska Airlines es un accidente de más.
Desde hace veinte años, Boeing parece estar perdiendo su saber hacer. El grupo acumula accidentes mortales o graves y contratiempos industriales. En 2018, un 737 Max 8 de la aerolínea indonesia Lion Air se estrelló, matando a 189 personas. Cinco meses después, otro 737 Max de Ethiopian Airlines se estrelló con 157 personas a bordo.
Tras cuestionar la competencia de los pilotos, Boeing se vio obligada a admitir un importante fallo de diseño en su sistema de control de vuelo, MCAS (Maneuvering Characteristics Augmentation System), un sistema cuyos detalles clave el jefe de ingeniería del grupo admitió más tarde que desconocía. El organismo regulador de la aviación estadounidense prohibió volar al 737 Max durante casi dieciocho meses.
Pero antes de eso, también se produjeron los contratiempos del 787 Dreamliner, que se suponía iba a revolucionar la aviación moderna: nadie en el grupo había imaginado que sus baterías pudieran incendiarse en vuelo, o que aparecieran grietas en el fuselaje, fabricado por primera vez con fibra de carbono.
Por encima de todo, estaban los defectos iniciales de producción. Años después, la industria sigue atónita por las decepciones que se llevó Boeing cuando empezó a ensamblar los primeros aviones: las distintas partes y piezas de la aeronave, fabricadas en los cuatro puntos cardinales por razones de economía y "buena gestión", no encajaban.
El Grupo tuvo que empezar de cero, revisar toda su cadena de subcontratación y simplificarla. El Dreamliner, concebido para una nueva generación de aviones construidos con procesos racionalizados y más económicos, se lanzó con más de cuatro años de retraso y un coste de casi 30.000 millones de dólares.
"Se habla mucho de los problemas de Boeing en la aviación civil. Pero está experimentando las mismas dificultades en su negocio espacial y militar. Los aviones cisterna que Boeing está construyendo acumulan retrasos monumentales y sobrecostes presupuestarios. En cuanto a los cazas, ya no ganan ninguna licitación frente a Lockheed Martin", afirma un conocedor del sector.
El coste industrial del valor para el accionista
Un silencio embarazoso se cierne sobre el gigante aeroespacial estadounidense. Gobierno, agencias federales, financieros y políticos evitan cuidadosamente el tema de Boeing. Como si fuera urgente no insistir en el problema, para hacer olvidar la quiebra industrial de este campeón nacional.
Los problemas de Boeing no son sólo los de un gigante industrial. Son la demostración emblemática de un neoliberalismo que ha destruido metódicamente todos los fundamentos industriales, los conocimientos técnicos y el sentido mismo de la producción, en nombre del valor para el accionista.
Boeing está pagando ahora un alto precio.
"Boeing es un buen ejemplo. El ansia de optimización financiera ha llevado al grupo a adoptar una visión cortoplacista en todos los ámbitos, a perseguir los costes por todas partes en la producción y el diseño", analiza este experto del sector. Para él, el problema de Boeing se resume en una frase: "la pérdida de una cultura técnica a todos los niveles", desde las oficinas de diseño hasta las cadenas de montaje.
"Es el resultado de una política de treinta años que consideraba a los ingenieros demasiado caros. Esa es la escuela de Jack Welch [antiguo CEO de General Electric (GE) - nota del editor]. Hoy se puede ver lo que queda de su grupo", prosigue un antiguo alto directivo de Airbus.
La referencia a Jack Welch no es casual. Considerado un gurú por el mundo de los negocios y Wall Street, el antiguo jefe de GE es desde los años 80 portavoz de las teorías neoliberales y de su "revolución de la gestión", haciendo del valor para el accionista una virtud cardinal. Como gran proveedor de Boeing, cuyos aviones llevan motores de GE, Jack Welch ejerció una influencia decisiva en la gestión del grupo aeroespacial.
Bajo el dominio de Jack Welch
Los observadores -y ahora los historiadores- coinciden en señalar el momento en que todo cambió en Boeing: la adquisición de McDonnell Douglas por Boeing en 1997 marcó el punto de inflexión del grupo aeroespacial. La adquisición de este competidor en la aviación civil y militar fue una empresa de gran envergadura, sobre todo porque McDonnell Douglas no pasaba por su mejor momento. Sin embargo, por recomendación de Jack Welch, el presidente de McDonnell Douglas, Harry Stonecipher, fue elegido para dirigir la nueva entidad. Más tarde se jactaría de haber "comprado Boeing con el dinero de Boeing".
Amigo íntimo del jefe de GE, Harry Stonecipher se apresuró a poner en práctica los principales preceptos de Jack Welch nada más llegar a la sede de Seattle: valor para el accionista y también valor para los directivos -en los años 90, el jefe de GE fue el primero en ganar unos diez millones de dólares al año, por no hablar de las opciones sobre acciones que popularizó en el mundo empresarial y financiero, los dividendos astronómicos y las recompras de acciones-.
Todo ello se combinó con deslocalizaciones, ruptura de cadenas de suministro y producción, búsqueda de ahorros a todos los niveles y lo que el diario estadounidense Seattle Times calificó de "revolución cultural".
En una investigación en profundidad publicada en 2019 por The New Republic, la periodista Maureen Tkacik describe así el proceso: "La transformación cultural de Stonecipher se centró en denigrar y marginar a los ingenieros como clase y a los aviones como negocio."
Para el nuevo Director General, los ingenieros son personal que cuesta demasiado, que inventa modelos demasiado complejos; en resumen, que sólo sirven para complicar el buen funcionamiento. En cuanto a los aviones, ya no se trata de considerarlos como productos industriales innovadores, sino como simples mercancías, gran parte de cuya producción puede llevarla a cabo cualquiera: las cadenas de montaje de los aviones deben, en su opinión, parecerse cada vez más a las de la industria automovilística.
"La revolución cultural"
Fue entonces cuando Boeing empezó a ver desfilar por sus pasillos ejércitos de consultores, auditores y burócratas de todo tipo que explicaban a ingenieros, departamentos de diseño y trabajadores cualificados -todos ellos considerados caros e inútiles- cómo fabricar aviones. Naturalmente, haciendo más con menos.
Boeing inició entonces el gran vals de la reorganización, deslocalizando parte de sus cadenas de suministro a países de bajo coste y escindiéndose de algunas de sus actividades, en particular sus aeroestructuras (fuselajes, alas), que se agruparon en Spirit AeroSystems. Vendida por Boeing a un fondo de inversión en 2005, la empresa cotizó posteriormente en bolsa y siguió el mismo camino que su antigua matriz: todo por el valor para el accionista. Hoy, Boeing está directamente implicada en el accidente de Alaska Airlines.
Se emitieron múltiples advertencias a todos los niveles del grupo. Todas decían lo mismo: Boeing se dirigía al desastre. No se hizo caso a ninguna de ellas. Para los directivos y asesores del grupo, no eran más que una manifestación de la "resistencia al cambio", de la "dificultad para abandonar los hábitos del pasado" y de la negativa a "salir de la zona de confort".
Boeing prosigue su revolución directiva. Tras la marcha de Stonecipher en 2005, Jim McNerney, también antiguo empleado de GE, le sucedió hasta 2015. Le sustituyó Denis Muilenburg, despedido tras los dos accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019. David Calhoun, otro antiguo empleado de GE, asumió el cargo. Sigue en el puesto, con la misma estrategia adoptada hace treinta años: la prioridad se centra en un único objetivo, los resultados financieros del Grupo.
En consecuencia, "ya no hay ningún ingeniero ni nadie que sepa algo de aeronáutica en el Consejo de Administración. Pero tampoco hay un ingeniero en el Comex [comité ejecutivo - nota del editor]", señala el experto del sector.
Hacer más con menos
La construcción de aviones o el lanzamiento de un nuevo modelo se están convirtiendo en algo secundario, incluso contraproducente para Boeing, que se centra en sus resultados. La prioridad es hacer más con menos. Pero la competencia de Airbus y el auge del A320, largamente subestimado, obligan a Boeing a reaccionar.
"Boeing sabía que necesitaba un nuevo modelo de medio recorrido para competir con el A320. Pero el consejo no quería. Pensaban que era demasiado caro. Al final, se llegó a un compromiso: habría un nuevo avión, pero costaría un 50% menos que el Dreamliner. Así que Boeing volvió al 737", dice este antiguo ejecutivo de Airbus.
"Volver al 737 fue un error. Los ingenieros de Boeing lo dijeron, pero no se les escuchó. Era un avión que tenía más de cuarenta años y ya había pasado por tres versiones sucesivas. Estábamos al final del camino del desarrollo. Teníamos que hacer un avión nuevo", añade otro experto. Todo había cambiado desde que se diseñó el 737: materiales, tecnologías, motores, electrónica. Pero la dirección de Boeing decidió hacer lo mínimo y fomentó el bricolaje a todos los niveles.
"Cuando se cambia en aeronáutica, nada es igual. Hay que remodelarlo todo. Boeing decidió que no necesitaba hacerlo", prosigue este antiguo empleado de Airbus. Se refiere directamente a los errores del grupo americano en materia de motores.
En resumen, Boeing decidió equipar el nuevo 737 con motores GE más grandes y potentes. Pero eso significaba desplazar los motores hacia delante, debajo de las alas, lo que alteraba el centro de gravedad del avión.
En aquel momento, el grupo aeronáutico sólo veía ventajas en esta solución: ahorraría dinero y también tranquilizaría a las compañías aéreas clientes. Como el 737 Max es casi idéntico a su predecesor, no tendrán que volver a formar a sus pilotos.
Esta cadena de errores, fallos y averías fue la causa de los dos accidentes mortales del 737 Max. Una vez más, los ingenieros de Boeing se apresuraron a hacer sonar la alarma sobre los riesgos y peligros de estas opciones. En vano.
Acabar con los sindicatos
"Boeing sabía que necesitaba un nuevo modelo de medio recorrido para competir con el A320. Pero el consejo no quería. Pensaban que era demasiado caro. Al final, se llegó a un compromiso: habría un nuevo avión, pero costaría un 50% menos que el Dreamliner. Así que Boeing volvió al 737", dice este antiguo ejecutivo de Airbus.
"Volver al 737 fue un error. Los ingenieros de Boeing lo dijeron, pero no se les escuchó. Era un avión que tenía más de cuarenta años y ya había pasado por tres versiones sucesivas. Estábamos al final del camino del desarrollo. Teníamos que hacer un avión nuevo", añade otro experto. Todo había cambiado desde que se diseñó el 737: materiales, tecnologías, motores, electrónica. Pero la dirección de Boeing decidió hacer lo mínimo y fomentó el bricolaje a todos los niveles.
"Cuando se cambia en aeronáutica, nada es igual. Hay que remodelarlo todo. Boeing decidió que no necesitaba hacerlo", prosigue este antiguo empleado de Airbus. Se refiere directamente a los errores del grupo americano en materia de motores.
En resumen, Boeing decidió equipar el nuevo 737 con motores GE más grandes y potentes. Pero eso significaba desplazar los motores hacia delante, debajo de las alas, lo que alteraba el centro de gravedad del avión.
En aquel momento, el grupo aeronáutico sólo veía ventajas en esta solución: ahorraría dinero y también tranquilizaría a las compañías aéreas clientes. Como el 737 Max es casi idéntico a su predecesor, no tendrán que volver a formar a sus pilotos.
Esta cadena de errores, fallos y averías fue la causa de los dos accidentes mortales del 737 Max. Una vez más, los ingenieros de Boeing se apresuraron a hacer sonar la alarma sobre los riesgos y peligros de estas opciones. En vano.
Acabar con los sindicatos
Los sindicatos siempre han sido la pesadilla del mundo empresarial estadounidense. Y Boeing ha hecho lo que estaba en su mano para reducir su influencia. Carolina del Sur fue el lugar elegido.
En 2011, el grupo aeroespacial inauguró su nueva fábrica en Charleston, para ensamblar el 787 Dreamliner. Una cadena de montaje con un mínimo de ingenieros, inspectores de control de calidad y, sobre todo, sin trabajadores sindicados.
Pero Carolina del Sur no tiene raíces en la industria aeroespacial. Los empleados contratados aquí no tienen conocimientos técnicos ni del sector. En las cadenas de producción ya no existe esta cultura, estos gestos, esta memoria colectiva e individual, partes esenciales de la seguridad y la calidad en la construcción aeronáutica. "Tres meses antes, [los empleados de Charleston] seguían trabajando para vendedores de hamburguesas", bromea irónicamente el sitio web Naked Capitalism.
Las compañías aéreas clientes de Boeing no tardaron en desilusionarse: los aviones construidos en Charleston sufrían numerosos incidentes y defectos. Algunas compañías aéreas incluso rechazaron las entregas de la planta, alegando que había demasiados problemas. Los informes destacan que los procesos de fabricación de Boeing no son "ni rigurosos ni estables".
Despidos por docenas
Presionada por todas partes, la dirección del grupo cree tener la respuesta: la tecnología. Está automatizando todo lo que puede las cadenas de montaje, en particular para la fabricación de fuselajes. Una vez más, esta elección no parece tener más que ventajas: garantiza una calidad más elevada y homogénea y permite aumentar los ritmos de producción. Como consecuencia, es posible reducir el número de puestos de ingeniería encargados del control de calidad.
Y nada parece hacer tambalear esta convicción. "En los cinco meses transcurridos entre el accidente mortal del 737 Max de Lion Air y el de Ethiopian Airlines, Boeing anunció que estaba dispuesta a suprimir 450 puestos de inspectores de calidad en 2019 y otros 450 en 2020, por considerar que sus herramientas tecnológicas realizan con éxito estos controles, creando "procesos seguros" que sólo requieren comprobaciones ocasionales e improvisadas", informa la web Naked Capitalism. Todo ello con el beneplácito de las autoridades federales de supervisión, que una vez más encuentran poco que criticar en la conducta del grupo aeroespacial.
"La pandemia no ayudó", afirma este antiguo ejecutivo de Airbus. "Todo el sector aeronáutico estaba paralizado en aquel momento. Para ahorrar dinero, Boeing procedió a despidos masivos, dando prioridad a los ingenieros y a los trabajadores cualificados y especializados, los que eran caros pero tenían los conocimientos técnicos".
Cuando el negocio aeroespacial se recuperó, Boeing volvió a contratar. Pero, en contra de sus expectativas, los trabajadores más veteranos no volvieron, al menos no en número suficiente. Otros ocuparon su lugar, con poca o ninguna formación. Gran parte de los conocimientos y competencias colectivas desaparecieron, hasta el punto de que ya nadie veía sentido en comprobar los cierres de las puertas de los aviones. Ni tampoco los robots.
43.000 millones de euros en recompra de acciones
Esta revolución de la gestión tuvo sus consecuencias, al menos para los accionistas. A partir del año 2000, la cotización de las acciones del grupo aeroespacial inició un ascenso que parecía no tener fin. Aprovechando su posición de oligopolio, Boeing afirma ir viento en popa. "El grupo ha recuperado su posición de líder mundial en aeronáutica civil con sólidas mejoras en los procesos de producción y fabricación, ha mantenido una fuerte posición en el mercado de defensa a pesar de la ralentización del gasto militar estadounidense y ha recuperado su posición histórica en vuelos espaciales tripulados tras ganar nuevos programas y desarrollar sus capacidades de ingeniería y producción dentro y fuera de Estados Unidos", presume.
De 45.600 millones de dólares en 1997, sus ventas superaron los 100.000 millones de dólares en 2018. Su beneficio neto, que apenas era de 1.800 millones de dólares en 1996 (tuvo pérdidas de 6oo millones en 1997), alcanzó más de 10.000 millones de dólares en 2018. Los accionistas reciben la mayor parte en forma de dividendos.
¿Qué más se puede pedir? Recompra de acciones, por supuesto. Como todos los grupos de Wall Street, desde 2013 Boeing lanzó planes masivos de recompra de sus propias acciones, con el fin de destruirlas y reforzar su cotización. En seis años, el grupo gastará 43.000 millones de dólares en estos programas, llegando incluso a gastar más que sus resultados, como hizo en 2017. 43.000 millones se tomarán directamente de sus recursos financieros y activos líquidos; 43.000 millones no se invertirán en seguridad, calidad o nuevos programas.
Justo después del accidente del 737 Max en Indonesia, el entonces Presidente Dennis Muilenburg, con la aprobación general del Consejo de Administración, anunció un nuevo programa de recompra de acciones por valor de 20.000 millones para los próximos años. Ninguno de ellos imaginaba que el accidente del 737 Max tendría la menor repercusión en el futuro del grupo: todo estaba en verde, mantenía Boeing.
Incluso antes de la pandemia, el segundo accidente del 737 Max y los sucesivos descubrimientos de los errores de Boeing, desde el momento en que "la cultura del grupo empezó a pudrirse", como dijo Bloomberg, hicieron que el campeón aeronáutico se estancara. Desde 2019, no ha dejado de registrar pérdidas.
"Demasiado grande para quebrar"
Es probable que la pérdida de confianza de las aerolíneas tras el último accidente de Alaska Airlines debilite a Boeing durante mucho tiempo. Según las últimas estadísticas disponibles, incluso antes del accidente, Airbus acaparaba el 70% de los nuevos pedidos de aviones civiles, frente a solo el 30% de su rival estadounidense.
Boeing ha caído, pero no está condenado. Pertenece a la categoría de grupos "demasiado grandes para quebrar". A pesar de todos sus fallos pasados, sigue disponiendo de equipos y recursos que pocos grupos pueden igualar. Y sea cual sea el gobierno de Washington, no permitirá que se destruya un campeón industrial tan importante. Se hará todo lo posible para protegerla y ayudarla a reconstruirse.
"Esto llevará tiempo. Harán falta al menos diez o quince años para reconstruir una cultura industrial y técnica que se ha perdido", señala este antiguo directivo de Airbus.
Martine Orange es una periodista de Mediapart.
Hallan muerto en EE.UU. a un exempleado de Boeing que había denunciado públicamente las prácticas de la empresa
Un exempleado de la aeronáutica Boeing conocido por expresar su preocupación por los estándares de la producción de la empresa fue encontrado muerto en Estados Unidos.
John Barnett había trabajado para Boeing durante 32 años, hasta su jubilación en 2017.
En los días previos a su muerte, había estado testificando en un juicio contra la empresa tras denunciar irregularidades.
Boeing manifestó su tristeza por el fallecimiento de Barnett. El oficial forense del condado de Charleston le confirmó su muerte a la BBC este lunes.
Dijo que el hombre de 62 años había muerto de una herida de bala "autoinfligida" el 9 de marzo y que la policía estaba investigando.
Barnett había trabajado para el gigante aeronáutico estadounidense durante 32 años, hasta su jubilación en 2017 por motivos de salud.
Desde 2010, trabajó como gerente de calidad en la planta de North Charleston que fabrica el 787 Dreamliner, un avión de pasajeros de última generación utilizado principalmente en rutas de larga distancia.
En 2019, Barnett le dijo a la BBC que trabajadores bajo presión habían estado instalando deliberadamente piezas de calidad inferior a los aviones en la línea de producción.
También dijo que había descubierto graves problemas con los sistemas de oxígeno, lo que podría significar que una de cada cuatro máscaras de respiración no funcionaría en caso de emergencia.
Barnett aseguró que, poco después de empezar a trabajar en Carolina del Sur, le empezó a preocupar que la urgencia por fabricar nuevos aviones precipitara el proceso de montaje y pusiera en peligro la seguridad, algo que la empresa negó.
Posteriormente, contó a la BBC que los trabajadores no habían seguido los procedimientos previstos para rastrear los componentes a través de la fábrica, lo que habría permitido que desaparecieran componentes defectuosos.
También afirmó que, en algunos casos, incluso se habían cogido piezas de mala calidad de los contenedores de chatarra y se habían instalado en aviones que se estaban construyendo para evitar retrasos en la cadena de producción.
Además, señaló que las pruebas realizadas con los sistemas de oxígeno de emergencia que se iban a instalar en el 787 mostraban una tasa de fallos del 25%, lo que significa que uno de cada cuatro podría no desplegarse en una emergencia real.
Barnett dijo que había advertido a los directivos de su preocupación, pero que no se había tomado ninguna medida.
Boeing negó sus aseveraciones. Sin embargo, una revisión realizada en 2017 por la Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos confirmó algunas de las preocupaciones de Barnett.
Determinó que se desconocía la ubicación de al menos 53 piezas "defectuosas" en la fábrica y que se consideraban perdidas. Se ordenó a Boeing que tomara medidas correctivas.
Sobre la cuestión de los cilindros de oxígeno, la compañía dijo que en 2017 había "identificado algunas botellas de oxígeno recibidas del proveedor que no se desplegaban correctamente". Pero negó que alguna de ellas estuviera realmente instalada en algún avión.
John Barnett FUENTE DE LA IMAGEN, JOHN BARNETT Pie de foto,
John Barnett había trabajado para Boeing durante 32 años, hasta su jubilación en 2017.
En los días previos a su muerte, había estado testificando en un juicio contra la empresa tras denunciar irregularidades.
Boeing manifestó su tristeza por el fallecimiento de Barnett. El oficial forense del condado de Charleston le confirmó su muerte a la BBC este lunes.
Dijo que el hombre de 62 años había muerto de una herida de bala "autoinfligida" el 9 de marzo y que la policía estaba investigando.
Barnett había trabajado para el gigante aeronáutico estadounidense durante 32 años, hasta su jubilación en 2017 por motivos de salud.
Desde 2010, trabajó como gerente de calidad en la planta de North Charleston que fabrica el 787 Dreamliner, un avión de pasajeros de última generación utilizado principalmente en rutas de larga distancia.
En 2019, Barnett le dijo a la BBC que trabajadores bajo presión habían estado instalando deliberadamente piezas de calidad inferior a los aviones en la línea de producción.
También dijo que había descubierto graves problemas con los sistemas de oxígeno, lo que podría significar que una de cada cuatro máscaras de respiración no funcionaría en caso de emergencia.
Barnett aseguró que, poco después de empezar a trabajar en Carolina del Sur, le empezó a preocupar que la urgencia por fabricar nuevos aviones precipitara el proceso de montaje y pusiera en peligro la seguridad, algo que la empresa negó.
Posteriormente, contó a la BBC que los trabajadores no habían seguido los procedimientos previstos para rastrear los componentes a través de la fábrica, lo que habría permitido que desaparecieran componentes defectuosos.
También afirmó que, en algunos casos, incluso se habían cogido piezas de mala calidad de los contenedores de chatarra y se habían instalado en aviones que se estaban construyendo para evitar retrasos en la cadena de producción.
Además, señaló que las pruebas realizadas con los sistemas de oxígeno de emergencia que se iban a instalar en el 787 mostraban una tasa de fallos del 25%, lo que significa que uno de cada cuatro podría no desplegarse en una emergencia real.
Barnett dijo que había advertido a los directivos de su preocupación, pero que no se había tomado ninguna medida.
Boeing negó sus aseveraciones. Sin embargo, una revisión realizada en 2017 por la Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos confirmó algunas de las preocupaciones de Barnett.
Determinó que se desconocía la ubicación de al menos 53 piezas "defectuosas" en la fábrica y que se consideraban perdidas. Se ordenó a Boeing que tomara medidas correctivas.
Sobre la cuestión de los cilindros de oxígeno, la compañía dijo que en 2017 había "identificado algunas botellas de oxígeno recibidas del proveedor que no se desplegaban correctamente". Pero negó que alguna de ellas estuviera realmente instalada en algún avión.
John Barnett FUENTE DE LA IMAGEN, JOHN BARNETT Pie de foto,
Barnett había sido gerente de control de calidad de Boeing.
La pelea jurídica
Tras jubilarse, Barnett emprendió una larga acción legal contra la empresa.
La acusó de denigrar su reputación y de obstaculizar su carrera por los problemas que había señalado, acusaciones que Boeing rechazó.
En el momento de su muerte, Barnett se encontraba en Charleston para ser interrogado en relación con el caso.
La semana pasada rindió declaración formal ante los abogados de Boeing, antes de ser interrogado por su propio abogado.
Estaba previsto que se sometiera a un nuevo interrogatorio el sábado. Cuando no apareció, se le buscó en su hotel.
Posteriormente fue hallado muerto en su camioneta en el estacionamiento del hotel.
En una entrevista con la BBC, su abogado calificó su muerte de "trágica".
La acusó de denigrar su reputación y de obstaculizar su carrera por los problemas que había señalado, acusaciones que Boeing rechazó.
En el momento de su muerte, Barnett se encontraba en Charleston para ser interrogado en relación con el caso.
La semana pasada rindió declaración formal ante los abogados de Boeing, antes de ser interrogado por su propio abogado.
Estaba previsto que se sometiera a un nuevo interrogatorio el sábado. Cuando no apareció, se le buscó en su hotel.
Posteriormente fue hallado muerto en su camioneta en el estacionamiento del hotel.
En una entrevista con la BBC, su abogado calificó su muerte de "trágica".
Boeing bajo escrutinio
En un comunicado, Boeing afirmó: "Nos entristece el fallecimiento del señor Barnett, y nuestros pensamientos están con su familia y amigos".
Su muerte se produce en un momento en que los estándares de producción tanto en Boeing como en su proveedor clave Spirit Aerosystems están siendo objeto de un intenso escrutinio.
Esto se debe a un incidente ocurrido a principios de enero, cuando una puerta de salida de emergencia no utilizada voló de un Boeing 737 Max recién estrenado poco después de despegar del aeropuerto internacional de Portland.
Un informe preliminar de la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de EE.UU. sugirió que cuatro pernos clave, diseñados para mantener la puerta firmemente en su sitio, no estaban colocados.
La semana pasada, la Administración Federal de Aviación (FAA) declaró que en una auditoría de seis semanas realizada a la compañía se habían detectado "múltiples casos en los que presuntamente ésta no había cumplido los requisitos de control de calidad de fabricación".
Un informe preliminar de la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de EE.UU. sugirió que cuatro pernos clave, diseñados para mantener la puerta firmemente en su sitio, no estaban colocados.
La semana pasada, la Administración Federal de Aviación (FAA) declaró que en una auditoría de seis semanas realizada a la compañía se habían detectado "múltiples casos en los que presuntamente ésta no había cumplido los requisitos de control de calidad de fabricación".
sábado, 13 de abril de 2024
La relación entre el ejercicio muscular y la salud del cerebro.
Henriette van Praag, que creció en los Países Bajos, siempre había sido muy activa, practicaba deportes y montaba en bicicleta para ir al colegio todos los días. A finales de la década de 1990, cuando trabajaba como científica en el Instituto Salk de Estudios Biológicos de San Diego, descubrió que el ejercicio puede estimular el crecimiento de nuevas células cerebrales en ratones mayores. A partir de entonces, su actitud hacia el ejercicio cambió.
“Empecé a tomármelo más en serio”, dijo Van Praag, ahora profesora asociada de Ciencias biomédicas en la Florida Atlantic University. Hoy en día, eso implica hacer crossfit y correr ocho o nueve kilómetros varios días a la semana.
Todavía está en debate si el ejercicio puede hacer que crezcan nuevas neuronas en seres humanos adultos, una hazaña que antes se consideraba imposible y una tentadora perspectiva para tratar enfermedades neurodegenerativas. Pero aunque no sea posible, la actividad física es excelente para el cerebro, ya que mejora el estado de ánimo y la cognición a través de “una plétora” de cambios celulares, dijo Van Praag.
¿Cuáles son algunos de sus beneficios?
El ejercicio mejora la cognición a corto plazo. Los estudios demuestran que, inmediatamente después de una sesión de actividad física, las personas obtienen mejores resultados en pruebas de memoria operativa y otras funciones ejecutivas. Esto puede deberse en parte a que el movimiento aumenta la liberación de neurotransmisores en el cerebro, sobre todo epinefrina y norepinefrina.
“Este tipo de moléculas son necesarias para prestar atención a la información”, dijo Marc Roig, profesor asociado de la Facultad de Fisioterapia y Terapia Ocupacional de la Universidad McGill. La atención es esencial para la memoria de trabajo y el funcionamiento ejecutivo, añadió.
Los neurotransmisores dopamina y serotonina también se liberan con el ejercicio, lo que se cree que es una de las principales razones por las que la gente suele sentirse tan bien después de salir a correr o dar un largo paseo en bicicleta.
Sin embargo, los beneficios para el cerebro empiezan a notarse realmente cuando se practica ejercicio de forma constante a lo largo del tiempo. Los estudios demuestran que las personas que hacen ejercicio varias veces a la semana obtienen, en promedio, mejores resultados en las pruebas cognitivas que las personas más sedentarias. Otras investigaciones han descubierto que la cognición de una persona tiende a mejorar tras participar en un nuevo programa de ejercicio aeróbico durante varios meses.
Roig añadió la advertencia de que los efectos sobre la cognición no son enormes, y no todo el mundo mejora en el mismo grado. “No se puede adquirir una supermemoria solo por haber hecho ejercicio”, dijo.
La actividad física también mejora el estado de ánimo. Las personas que hacen ejercicio con regularidad afirman tener mejor salud mental que las sedentarias. Y los programas de ejercicio pueden ser eficaces en el tratamiento de la depresión, lo que lleva a algunos psiquiatras y terapeutas a prescribir actividad física. La recomendación de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de 150 minutos de actividad aeróbica moderada o 75 minutos de actividad aeróbica vigorosa a la semana es un buen punto de referencia.
Quizá lo más destacable sea que el ejercicio ofrece protección contra las enfermedades neurodegenerativas. “La actividad física es uno de los comportamientos de salud que han demostrado ser más beneficiosos para la función cognitiva y para reducir el riesgo de alzhéimer y demencia”, dijo Michelle Voss, profesora asociada de ciencias psicológicas y cerebrales de la Universidad de Iowa.
¿Cómo logra todo eso el ejercicio?
Empieza por los músculos. Cuando nos ejercitamos, liberan moléculas que viajan por la sangre hasta el cerebro. Algunas, como una hormona llamada irisina, tienen cualidades “neuroprotectoras” y se ha demostrado que están relacionadas con los beneficios del ejercicio para la salud cognitiva, dijo Christiane Wrann, profesora asociada de medicina del Hospital General de Massachusetts y de la Facultad de Medicina de Harvard que estudia la irisina. (Wrann también es asesora de una empresa farmacéutica, Aevum Therapeutics, que espera aprovechar los efectos de la irisina en un fármaco).
Un buen flujo sanguíneo es esencial para obtener los beneficios de la actividad física. Y convenientemente, el ejercicio mejora la circulación y estimula el crecimiento de nuevos vasos sanguíneos en el cerebro. “No se trata solo de que aumente el flujo sanguíneo”, señaló Voss. “Es que hay más posibilidades de que las moléculas de señalización procedentes del músculo lleguen al cerebro”.
Una vez que estas señales llegan al cerebro, se liberan otras sustancias químicas a nivel local. La estrella del espectáculo es una hormona llamada factor neurotrófico derivado del cerebro, o BDNF por su sigla en inglés, que es esencial para la salud neuronal y la creación de nuevas conexiones —llamadas sinapsis— entre neuronas. “Es como un fertilizante para que las células cerebrales se recuperen de los daños”, explicó Voss. “Y también para que las sinapsis de las células nerviosas se conecten entre sí y mantengan esas conexiones”.
Un mayor número de vasos sanguíneos y conexiones entre neuronas puede incluso aumentar el tamaño de distintas zonas cerebrales. Este efecto es especialmente notable en los adultos mayores porque puede compensar la pérdida de volumen cerebral que se produce con la edad. El hipocampo, una zona importante para la memoria y el estado de ánimo, se ve especialmente afectado. “Sabemos que se reduce con la edad”, dijo Roig. “Y sabemos que si hacemos ejercicio con regularidad, podemos prevenir este declive”.
El efecto del ejercicio sobre el hipocampo puede ser una de las formas en que ayuda a proteger contra la enfermedad de Alzheimer, que se asocia a cambios significativos en esa parte del cerebro. Lo mismo ocurre con la depresión; el hipocampo es más pequeño en las personas deprimidas, y los tratamientos eficaces para la depresión, incluidos los medicamentos y el ejercicio, aumentan el tamaño de la región.
¿Qué tipo de ejercicio es mejor para el cerebro?
Los expertos subrayaron que cualquier ejercicio es bueno y que el tipo de actividad no parece importar, aunque la mayoría de las investigaciones se han centrado en el ejercicio aeróbico. Sin embargo, añaden, los ejercicios de mayor intensidad parecen aportar mayores beneficios para el cerebro.
También parece ser clave mejorar el estado cardiovascular en general. “Depende de la dosis”, dijo Wrann. “Cuanto más puedas mejorar tu capacidad cardiorrespiratoria, mayores serán los beneficios”.
Al igual que Van Praag, Voss ha incorporado su investigación a su vida diaria, haciendo un esfuerzo concertado para realizar ejercicio de mayor intensidad. Por ejemplo, en los días ajetreados en los que no puede entrenar a fondo, busca cuestas para subirlas en bicicleta cuando va al trabajo. “Aunque sea poco”, dijo, “es mejor que nada”.
Dana G. Smith es periodista del Times y cubre salud personal, en particular el envejecimiento y la salud cerebral. Más de Dana G. Smith.
También parece ser clave mejorar el estado cardiovascular en general. “Depende de la dosis”, dijo Wrann. “Cuanto más puedas mejorar tu capacidad cardiorrespiratoria, mayores serán los beneficios”.
Al igual que Van Praag, Voss ha incorporado su investigación a su vida diaria, haciendo un esfuerzo concertado para realizar ejercicio de mayor intensidad. Por ejemplo, en los días ajetreados en los que no puede entrenar a fondo, busca cuestas para subirlas en bicicleta cuando va al trabajo. “Aunque sea poco”, dijo, “es mejor que nada”.
Dana G. Smith es periodista del Times y cubre salud personal, en particular el envejecimiento y la salud cerebral. Más de Dana G. Smith.
De la Guerra Civil a Gaza y Ucrania, historia de los bombardeos que apuntan contra los civiles.
El investigador Sheldon Garon resalta en un ensayo el precedente que significó la contienda española en la generalización de una táctica destinada a romper la moral de la població.
“Los alemanes ya habían bombardeado Londres y París en la I Guerra Mundial (1914-1918), pero a pequeña escala, dejaron poco menos de 1.000 muertos en la primera y unos 250 en la segunda”, explica Garon, que cita al historiador hispanista Hugh Thomas para recordar que en Madrid murieron alrededor de 2.000 personas. La estrategia de apuntar a civiles utilizada por las fuerzas del bando sublevado, a través de pilotos y aviones alemanes, se intensificó en conflictos posteriores: la Segunda Guerra Mundial, la Segunda Guerra Chino-Japonesa (1937-1945), la Guerra de Vietnam (1955-1975) y así hasta el presente en Ucrania y Gaza.
MÁS INFORMACIÓN
El mapa que muestra los lugares de Madrid bombardeados en la Guerra Civil
“En lugar de poner como objetivo a los ejércitos y la armada del enemigo, el blanco son ciudades industriales o políticas, densamente pobladas, por lo general zonas de clase obrera”, detalla el estadounidense. “El fin es ganar la guerra rompiendo la moral de los civiles para que presionen al Gobierno para que se rinda. Esa fue la lógica usada en la Guerra Civil española”. Que varios países recurrieran a la misma táctica en un mismo periodo de tiempo no fue fruto del azar. Garon conecta los distintos casos para ofrecer un panorama completo, mediante una metodología que se conoce como historia transnacional.
El historiador Sheldon Garon posa en el lugar donde fue bombardeado un edificio en la Guerra Civil, en el barrio madrileño de Entrevías, y en una plaza que ha sido bautizada como Robert Capa por la Fundación Anastasio de Gracia.
Al mismo tiempo que Franco bombardeaba la capital para intentar acabar con la resistencia republicana, el Imperio del Japón invadía e intimidaba a China haciendo lo mismo con las ciudades de Shanghái, Nankín y principalmente Chongqing, capital durante el conflicto, y atacada por aire durante cuatro años, con un saldo aproximado de 9.000 muertos. “No hay diferencia entre civiles y soldados, nadie está protegido. Los civiles son simplemente soldados en casa o que trabajan en fábricas”, resume Garon sobre lo que define como guerra total.
Si el caso de Madrid es importante para entender la parte ofensiva de los bombardeos aéreos, Barcelona lo es con la retaguardia, lo que su investigación llama home fronts (frentes internos). “Barcelona gana mucha atención en el mundo en 1938. Al estar lejos del frente, a diferencia de Madrid, tiene tiempo para prepararse y construir muchos refugios antiaéreos”. La población de la capital catalana, último bastión del Gobierno republicano, forma organizaciones vecinales que ofrecen primeros auxilios, distribuyen racionamientos de comida, establecen guardias en las cimas de edificios para alertar de aviones que se acercan, cavan trincheras y resguardan a los niños.
“Barcelona se convierte en un modelo para otros países europeos porque en la Gran Guerra no existían muchos refugios. Los británicos y franceses tienen observadores ahí, es casi como un laboratorio para ellos. Para la Segunda Guerra Mundial todos tienen home fronts organizados”, puntualiza. “Así que, de nuevo, es una historia transnacional, está conectada”. Es tan profunda la huella de esta “defensa pasiva” que el Ayuntamiento de Barcelona publicó en 2021 un catálogo de los miles de refugios que se construyeron entonces, de los cuales todavía una gran mayoría persisten en el subsuelo. “Forman parte de nuestro patrimonio”, reza el catálogo.
Uno de los refugios antiaéreos de Barcelona, en la plaza del Diamant.
No se puede hablar de urbes atacadas por aire sin mencionar a las alemanas. Estados Unidos y Reino Unido habían destruido 200 hasta 1944, principalmente las zonas industriales, como Hamburgo, Dresde y el Valle del Rin. En Francia, el 70% de Cannes fue destruido, calcula Garon. Mientras que en Japón fueron devastadas 66 ciudades, dos por las bombas atómicas y el resto por bombas incendiarias. Esta estrategia amedrentadora ya se había empleado en los años veinte y treinta contra las insurgencias en las colonias. España y Francia bombardearon en 1926 a los rebeldes de Marruecos, en el valle del Rift, y el Reino Unido lo haría poco después contra los que buscaban la independencia en Somalilandia o Irak.
La investigación-libro se cierra con el fin de la II Guerra Mundial, pero el lanzamiento de bombas apuntando a la población “se puede rastrear infortunadamente hasta nuestros días“. EE UU se convirtió en el mayor bombardero en la segunda mitad del pasado siglo, con ofensivas en Vietnam (con el mortal combustible napalm), en Corea del Norte (en el marco de la guerra en Corea, 1950-1953) o en Irak en la Guerra del Golfo de 1991.
Todos los casos que detalla Garon reverberan en la actualidad con Ucrania y Gaza. Aunque las bombas incendiarias y pesadas han sido cambiadas por misiles balísticos y drones. “La tecnología se ha vuelto más sofisticada, pero la estrategia no ha cambiado mucho: quebrar la moral de la población”. Naciones Unidas reporta constantemente ofensivas israelíes en la Franja contra hospitales y campos de refugiados, donde el 70% de los más de 30.000 muertos son niños y mujeres. Por otro lado, el Kremlin persiste en apuntar a la red eléctrica ucraniana, pero también ha atacado por aire Kiev.
Una vivienda destruida por los bombardeos en el sur de la Franja de Gaza. ANAS BABA (EFE)
El derecho internacional no ha sido capaz de disuadir a las potencias bélicas en el uso de armas contra civiles. Existen leyes como el Reglamento de La Haya, de 1923, sobre la guerra aérea, que prohibía el bombardeo de ciudades que no estuvieran siendo atacadas por tierra, o el Cuarto Convenio de Ginebra en 1949, que justamente se creó para proteger a la población en tiempos de guerra. No obstante, han sido violadas bajo la excusa de que existen objetivos militares mezclados entre civiles.
La voluntad de usar a la ciudadanía como medio de guerra la ha podido comprobar Garon cuando accedió a documentos oficiales. Los archivos de 1941 de la Fuerza Aérea Británica señalaban que los nuevos objetivos no eran las fábricas industriales ni las ciudades portuarias, sino “la moral del pueblo alemán”. En otros registros se detallaban los tipos de veneno efectivos contra los rebeldes de las colonias británicas. Garon subraya el que más le impresionó: “Cuando EE UU luchaba contra los japoneses en 1945 sometió un gran bloqueo de los suministros de alimentos. Lo llamaron Operación hambre y está escrito que el objetivo era recortar entre el 20% y 30% de las calorías que el pueblo japonés consumía”.
viernes, 12 de abril de 2024
¿Te sientes estancado? Aquí hay 5 formas de darle un empujón a tu vida.
Es normal que de vez en cuando sintamos que no podemos avanzar. Los expertos en salud mental recomiendan estos ejercicios para recuperar tu sensación de logro.
Por fuera, parecía que Adam Alter se deslizaba suavemente por la vida.
A los 28 años, había obtenido un doctorado en psicología de Princeton y poco después consiguió un puesto como profesor en vías de titularidad en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York.
Pero se sentía atascado. Prepararse para enseñar mientras realizaba investigaciones al mismo tiempo se volvió abrumador, especialmente después de cinco intensos años de estudios de posgrado. Y aunque a menudo estaba rodeado de gente en la ciudad de Nueva York, extrañaba tener una red cercana de amigos.
Dijo que era como estar atrapado en una cinta transportadora. “Estaba haciéndome una carrera”, dijo, “pero no estaba seguro de si esas eran las maneras en las que quería tener éxito”.
Alter, quien ahora ha sido profesor durante 15 años, ha dedicado gran parte de su carrera a investigar la idea de sentirse estancado. En 2020, encuestó a cientos de personas sobre el tema, y cada participante dijo sentirse paralizado en al menos un área: intentos creativos fracasados, carreras estancadas, relaciones insatisfactorias, incapacidad para ahorrar dinero, la lista continuaba.
Por qué nos estancamos
Caer en una rutina o sentirse estancado de vez en cuando es una experiencia universal, dijo Alter, cuyo último libro, Anatomy of a Breakthrough, ofrece 100 maneras de salir del atasco.
¿Por qué? Al abordar cualquier meta a largo plazo, inevitablemente llegarás a un punto de estancamiento, dijo. Y debido a que algunos objetivos no tienen puntos finales claros, puede ser difícil sentir que estás avanzando.
Otros puntos de estancamiento pueden tener su origen en grandes cambios de la vida como enfermedades, tener un bebé, mudarse o ser despedido. Alter descubrió que las personas tienden a ser especialmente autorreflexivas al acercarse a una nueva década, por ejemplo a los 29 o 39 años, y que estos momentos de cambio pueden sentirse abrumadores cuando la vida no va según lo planeado.
Cómo salir del atasco
Haz una ‘auditoría de fricción’: La auditoría de fricción es una forma en que las organizaciones eliminan áreas de ineficiencia. Los individuos pueden aplicar los mismos principios a sus propias vidas identificando las cosas que les crean obstáculos y añaden complicaciones o estrés, dijo Alter.
Para comenzar, intenta preguntarte: ¿estoy repitiendo ciertos patrones que no son útiles? ¿Hay cosas que hago regularmente que no disfruto? El siguiente paso es recortar o suavizar cada punto de fricción. Digamos que odias tu traslado al trabajo, pero sientes que no puedes cambiarlo. Alter sugirió preguntarse: “¿qué parte lo hace más desagradable?” ¿Qué cambios específicos puedes hacer para abordar el problema? ¿Ayudará escuchar un buen pódcast o audiolibro? Si conduces, ¿puedes iniciar un grupo con otros compañeros a quienes llevar al trabajo? ¿Hay alguna manera de trabajar desde casa con más frecuencia?
Reformula los pensamientos negativos: Tal vez sueles “catastrofizar”, o pensar que lo peor va a suceder. O tal vez eres demasiado duro contigo mismo y tienes un caso de “deberías”, como en: “Debería haber hecho más en el trabajo”, incluso cuando has logrado bastante. Pensamientos persistentes como estos pueden crear estrés e interferir con tus metas, dijo Judy Ho, neuropsicóloga clínica y profesora asociada en la Universidad de Pepperdine.
Intenta reformular tu pensamiento, recomendó Ho. Por ejemplo, en lugar de “Voy a fracasar en este proyecto”, puedes pensar, “Haré lo mejor que pueda, y si tengo dificultades pediré ayuda”. Finalmente, dijo, apunta a evaluar tus pensamientos objetivamente: “Estoy teniendo este pensamiento. ¿Cuál es la evidencia a favor? ¿Y cuál es la evidencia en contra?”.
Intenta ‘proyectar el futuro’: “Imagina una vida futura donde ya no estés estancado”, recomendó Sarah Sarkis, psicóloga clínica y coach ejecutiva en Boston. ¿Cómo se ve? ¿Cómo te sientes?
Luego piensa en los pasos específicos que te ayudarían a trabajar hacia esa visión. Escribe esos pasos, idealmente a mano. Esto nos ayuda a comprometernos con ellos, dijo Sarkis. Y no esperes hasta sentirte “listo”, agregó. Haz al menos un paso cada día si puedes, pero sé amable contigo mismo si no puedes. Si te saltas un día o dos, simplemente comienza de nuevo mañana. “Pinta el futuro que estás buscando”, dijo Sarkis. “Traza un plan para llegar allí”.
Comparte tu meta: Contarle a otras personas sobre tus planes también puede ser útil. Adam Cheyer, el cocreador de Siri y vicepresidente de Experiencia de IA en Airbnb, ha dicho que esto fue crucial para su éxito. “La sola fuerza de poner las palabras en el mundo ahora te hace creer, te hace comprometerte”, le dijo a una audiencia en la Universidad de California, Berkeley. Un beneficio añadido es que las personas pueden querer ayudarte. “De alguna manera, el universo te ayudará a alcanzar esta meta”, dijo. “Ha sido una herramienta enorme, enorme para mí”.
Haz algo significativo: Dedicar tiempo a actividades que estén alineadas con tus valores “te empuja hacia adelante si te sientes estancado en dimensiones de tu vida que no tengan ninguna relación”, dijo Alter. Cuando se sentía desmotivado al principio de su carrera docente, se encontró con un póster en su gimnasio: un grupo buscaba voluntarios para ayudar a recaudar fondos para la Sociedad de Leucemia y Linfoma corriendo en la Maratón de la Ciudad de Nueva York. Era casi como el destino, dijo; uno de sus amigos había muerto de leucemia años antes. Mientras entrenaba, terminó haciendo varios amigos. “Me sentí como una persona más productiva y eso me dio confianza para abordar otras áreas de mi vida”, dijo. “Cuando nos sentimos estancados, necesitamos significado más que nunca”.
Christina Caron es reportera del Times y cubre temas de salud mental. Más de Christina Caron
Por fuera, parecía que Adam Alter se deslizaba suavemente por la vida.
A los 28 años, había obtenido un doctorado en psicología de Princeton y poco después consiguió un puesto como profesor en vías de titularidad en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York.
Pero se sentía atascado. Prepararse para enseñar mientras realizaba investigaciones al mismo tiempo se volvió abrumador, especialmente después de cinco intensos años de estudios de posgrado. Y aunque a menudo estaba rodeado de gente en la ciudad de Nueva York, extrañaba tener una red cercana de amigos.
Dijo que era como estar atrapado en una cinta transportadora. “Estaba haciéndome una carrera”, dijo, “pero no estaba seguro de si esas eran las maneras en las que quería tener éxito”.
Alter, quien ahora ha sido profesor durante 15 años, ha dedicado gran parte de su carrera a investigar la idea de sentirse estancado. En 2020, encuestó a cientos de personas sobre el tema, y cada participante dijo sentirse paralizado en al menos un área: intentos creativos fracasados, carreras estancadas, relaciones insatisfactorias, incapacidad para ahorrar dinero, la lista continuaba.
Por qué nos estancamos
Caer en una rutina o sentirse estancado de vez en cuando es una experiencia universal, dijo Alter, cuyo último libro, Anatomy of a Breakthrough, ofrece 100 maneras de salir del atasco.
¿Por qué? Al abordar cualquier meta a largo plazo, inevitablemente llegarás a un punto de estancamiento, dijo. Y debido a que algunos objetivos no tienen puntos finales claros, puede ser difícil sentir que estás avanzando.
Otros puntos de estancamiento pueden tener su origen en grandes cambios de la vida como enfermedades, tener un bebé, mudarse o ser despedido. Alter descubrió que las personas tienden a ser especialmente autorreflexivas al acercarse a una nueva década, por ejemplo a los 29 o 39 años, y que estos momentos de cambio pueden sentirse abrumadores cuando la vida no va según lo planeado.
Cómo salir del atasco
Haz una ‘auditoría de fricción’: La auditoría de fricción es una forma en que las organizaciones eliminan áreas de ineficiencia. Los individuos pueden aplicar los mismos principios a sus propias vidas identificando las cosas que les crean obstáculos y añaden complicaciones o estrés, dijo Alter.
Para comenzar, intenta preguntarte: ¿estoy repitiendo ciertos patrones que no son útiles? ¿Hay cosas que hago regularmente que no disfruto? El siguiente paso es recortar o suavizar cada punto de fricción. Digamos que odias tu traslado al trabajo, pero sientes que no puedes cambiarlo. Alter sugirió preguntarse: “¿qué parte lo hace más desagradable?” ¿Qué cambios específicos puedes hacer para abordar el problema? ¿Ayudará escuchar un buen pódcast o audiolibro? Si conduces, ¿puedes iniciar un grupo con otros compañeros a quienes llevar al trabajo? ¿Hay alguna manera de trabajar desde casa con más frecuencia?
Reformula los pensamientos negativos: Tal vez sueles “catastrofizar”, o pensar que lo peor va a suceder. O tal vez eres demasiado duro contigo mismo y tienes un caso de “deberías”, como en: “Debería haber hecho más en el trabajo”, incluso cuando has logrado bastante. Pensamientos persistentes como estos pueden crear estrés e interferir con tus metas, dijo Judy Ho, neuropsicóloga clínica y profesora asociada en la Universidad de Pepperdine.
Intenta reformular tu pensamiento, recomendó Ho. Por ejemplo, en lugar de “Voy a fracasar en este proyecto”, puedes pensar, “Haré lo mejor que pueda, y si tengo dificultades pediré ayuda”. Finalmente, dijo, apunta a evaluar tus pensamientos objetivamente: “Estoy teniendo este pensamiento. ¿Cuál es la evidencia a favor? ¿Y cuál es la evidencia en contra?”.
Intenta ‘proyectar el futuro’: “Imagina una vida futura donde ya no estés estancado”, recomendó Sarah Sarkis, psicóloga clínica y coach ejecutiva en Boston. ¿Cómo se ve? ¿Cómo te sientes?
Luego piensa en los pasos específicos que te ayudarían a trabajar hacia esa visión. Escribe esos pasos, idealmente a mano. Esto nos ayuda a comprometernos con ellos, dijo Sarkis. Y no esperes hasta sentirte “listo”, agregó. Haz al menos un paso cada día si puedes, pero sé amable contigo mismo si no puedes. Si te saltas un día o dos, simplemente comienza de nuevo mañana. “Pinta el futuro que estás buscando”, dijo Sarkis. “Traza un plan para llegar allí”.
Comparte tu meta: Contarle a otras personas sobre tus planes también puede ser útil. Adam Cheyer, el cocreador de Siri y vicepresidente de Experiencia de IA en Airbnb, ha dicho que esto fue crucial para su éxito. “La sola fuerza de poner las palabras en el mundo ahora te hace creer, te hace comprometerte”, le dijo a una audiencia en la Universidad de California, Berkeley. Un beneficio añadido es que las personas pueden querer ayudarte. “De alguna manera, el universo te ayudará a alcanzar esta meta”, dijo. “Ha sido una herramienta enorme, enorme para mí”.
Haz algo significativo: Dedicar tiempo a actividades que estén alineadas con tus valores “te empuja hacia adelante si te sientes estancado en dimensiones de tu vida que no tengan ninguna relación”, dijo Alter. Cuando se sentía desmotivado al principio de su carrera docente, se encontró con un póster en su gimnasio: un grupo buscaba voluntarios para ayudar a recaudar fondos para la Sociedad de Leucemia y Linfoma corriendo en la Maratón de la Ciudad de Nueva York. Era casi como el destino, dijo; uno de sus amigos había muerto de leucemia años antes. Mientras entrenaba, terminó haciendo varios amigos. “Me sentí como una persona más productiva y eso me dio confianza para abordar otras áreas de mi vida”, dijo. “Cuando nos sentimos estancados, necesitamos significado más que nunca”.
Christina Caron es reportera del Times y cubre temas de salud mental. Más de Christina Caron
jueves, 11 de abril de 2024
"Napoleón negro": quién fue Toussaint Louverture, líder de la primera independencia de América Latina
Lideró una hazaña increíble en el cambio del siglo XVIII al XIX.
Como exesclavo, e hijo de africanos esclavizados, comandó una revolución que condujo a la liberación de todos los esclavos en el territorio, el primer caso de este tipo en América.
Y este proceso terminó con la independencia de la colonia, que se convertiría en el primer país libre de América Latina.
El personaje en cuestión es Toussaint Louverture (1743-1803).
Fue el principal líder de la llamada revolución haitiana y luego se convirtió en gobernador de Saint-Domingue, como se llamaba la colonia francesa que tras la independencia fue denominada Haití.
Durante el proceso revolucionario se abolió el régimen esclavista en todo el territorio.
La insurrección de los esclavizados se inició el 22 de agosto de 1791.
Se liberaron y poco a poco empezaron a contar con el refuerzo de mestizos, franceses, españoles, británicos y otros habitantes de la isla.
Como táctica, los revolucionarios prendieron fuego a numerosos campos de caña de azúcar.
El movimiento de liberación haitiano se considera la mayor revuelta de esclavos desde la fallida liderada por Espartaco (109 a. C.-71 a. C.) en la Antigua Roma.
Como efecto inmediato, provocó miedo tanto en las aristocracias esclavistas de otras colonias americanas como en las metrópolis colonizadoras europeas.
Louverture emergió como líder desde el comienzo del conflicto. Era carismático y hábil para comandar a los rebeldes.
Bien informado, supo leer el intrincado momento histórico que atravesaba Francia tras la revolución de 1789 y comprendió que aquel era el mejor momento para alcanzar la libertad.
El apodo de “Napoleón negro” fue acuñado por el político y escritor francés François-René de Chateaubriand en sus “Memorias de ultratumba” (publicado en 1848).
En una carta que escribió en 1833, incluida en el libro, Chateaubriand se refirió a Toussaint Louverture como “el Napoleón negro, imitado y muerto por el Napoleón blanco”.
El historiador francés Jean-Louis Donnadieu, que escribió un libro sobre Louverture, dijo al medio Jeune Afrique que el paralelismo tiene origen en que “ambos hombres son ambiciosos y oportunistas” y que “Toussaint se proclamó gobernador vitalicio, antes de que Bonaparte se proclamara 'cónsul vitalicio'”.
Revolución exitosa
Toussaint Louverture "pertenecía a una pequeña y privilegiada casta", escribió el historiador C. L. R. James en su libro "Los jacobinos negros" (1938).
"Su padre, hijo de un pequeño cacique de África, fue capturado en la guerra, vendido como esclavo e hizo el viaje en un barco de esclavos. Fue comprado por un colono de cierta sensibilidad, quien, reconociendo que este negro era una persona inusual, le concedió cierta libertad en la plantación y el uso de cinco esclavos para cultivar una parcela de tierra. Se hizo católico, se casó con una mujer hermosa y buena y Toussaint fue el mayor de sus ocho hijos", relató James.
Nació con el nombre de François Dominique Toussaint y años más tarde se agregó el apellido Louverture.
De acuerdo con el Museo Nacional de Historia y Cultura Afroamericana en EE.UU., fue liberado de la esclavitud en 1776 y luego amasó una pequeña fortuna con su plantación de café gracias al trabajo esclavo.
Lienzo "Batalla de Santo Domingo", en el que el artista polaco January Suchodolski retrata un episodio de la Revolución haitiana.FUENTE DE LA IMAGEN,DOMINIO PÚBLICO Pie de foto,
Lienzo "Batalla de San Domingo", en el que el artista polaco January Suchodolski retrata un episodio de la revolución haitiana.
En 1791, se gestó una revolución entre la población esclava de Saint-Domingue y al principio Louverture estaba en contra de abolir la esclavitud. Pero luego cambió de pensamiento y lideró la lucha contra los franceses.
“Es necesario resaltar que la revolución haitiana fue un éxito. Tuvo tanto éxito que logró la primera abolición de la esclavitud en América y garantizó la independencia de Haití. Funcionó tan bien que Haití se convirtió en una verdadera pesadilla para todas las élites esclavistas de América, que temían que algo similar pudiera suceder en Brasil o en el sur de Estados Unidos, por ejemplo”, explicó el historiador Alexandre Marcussi, profesor de la Universidad de São Paulo.
Según él, debido a este temor, “Haití sufrió una serie de boicots internacionales que obstaculizaron su recuperación económica en la posguerra”.
“Esto ayuda en parte a explicar las dificultades económicas del país”, afirmó el historiador.
Contra los ejércitos occidentales más grandes de la época
“El proceso revolucionario fue un éxito. En 1794, Francia, en la etapa posterior a la Revolución Francesa, abolió la esclavitud en todos los territorios del país. Pero cuando esto sucedió, los trabajadores africanos negros en Haití ya eran libres. Y fueron liberados precisamente bajo el liderazgo de Louverture”, dijo el historiador y sociólogo Wesley Santana, profesor de la Universidad Presbiteriana Mackenzie en Brasil.
“Entre 1793 y 1794 todos quedaron libres. En otras palabras: la metrópoli francesa no necesitaba decir que la esclavitud había terminado. Louverture logró acabar con la esclavitud antes de eso”, sostuvo.
Santana recordó que si bien la independencia de Haití se logró recién en 1804, es decir, después de la muerte de Louverture, todo el proceso fue un momento revolucionario liderado por él.
Incluso contó con la ayuda de una “élite blanca local” que quería “desenredarse del control del gobierno francés”.
El historiador Luiz Geraldo Silva, profesor de la Universidad Federal de Paraná, señaló que “mirar en retrospectiva […] no nos ayuda a comprender lo que esos acontecimientos significaron para las personas que los vivieron”.
“La revolución fue exitosa, victoriosa. Se enfrentó a los ejércitos occidentales más grandes de la época, los franceses y los británicos”, agregó.
Silva afirmó que Francia intentó “en la medida de lo posible recuperar el poder de la metrópoli sobre la parte occidental de la antigua isla Hispaniola”, sin éxito.
También hubo un intento fallido de “reintroducir la trata [de esclavos] y la esclavitud”, dijo el historiador.
“El poderoso Ejército francés perdió la guerra ante los negros, ante la malaria, ante el cólera, ante el calor sofocante del Caribe”, describió.
Consecuencias hasta hoy
“El hecho de que Haití sea hoy pobre y subdesarrollado tiene que ver con el desgobierno posterior a la revolución, con alternancias de poder bruscas, con el crecimiento descontrolado de las milicias, el crimen organizado, sin mencionar los prejuicios y el racismo occidentales, que nunca vio a Haití -incluso en aquella época- con confianza”, contextualizó.
“La situación actual en Haití también tiene que ver con la brutal desigualdad del desarrollo capitalista”, opinó.
Silva consideró más importante, sin embargo, que el “colapso de la economía y la sociedad haitianas” hoy no eclipse “la fuerza y el significado de Haití al haberse constituido, en enero de 1804, en la segunda república constitucional del Nuevo Mundo después de Estados Unidos, y la primera y única república del mundo, tal vez, en la que todos los ciudadanos eran considerados negros”.
Esto sucedió en una época en la que gran parte del mundo ni siquiera consideraba a los negros como ciudadanos.
El sociólogo Paulo Niccoli Ramirez, profesor de la Fundação Escola de Sociologia de São Paulo y de la Escola Superior de Propaganda e Marketing, recordó que “hay dos caras de la moneda” en cuanto al éxito de la revolución.
“Desde el punto de vista del movimiento negro, tanto la revolución como Louverture son figuras muy importantes y simbólicas. Así que tuvo éxito en la medida en que logró eliminar todo tipo de invasiones o de mantenimiento del poder por parte de franceses, españoles e ingleses”, argumentó.
"En términos de resistencia, fue un éxito", añadió.
“Sin embargo, al tratarse de una revolución de antiguos esclavos negros, está claro que los prejuicios predominaron y aún prevalecen hoy, lo que provocó que Haití quedara aislado no solo geográficamente sino también económica y políticamente. Esto causa innumerables problemas sociales”, señaló.
El sociólogo destacó que cuando ocurrió la revolución, “Haití se convirtió en una señal de alerta para otros países”.
“Esta regla se aplicaba a todo el continente”, destaca. “Fue una revolución desde abajo hacia arriba. […] Y hasta el día de hoy, en cierto modo, persiste el escaso interés de los países por invertir en Haití ya que quienes dominan el país, a pesar de numerosas crisis, son de origen negro, africano, popular”, dijo.
En cierto modo, son herederos de Louverture.
Grabado de Louverture realizado en Francia a principios del siglo XIX.
Símbolo de libertad
Marcussi señaló que Louverture se convirtió en “un símbolo de la libertad y la abolición de la esclavitud, no sólo en Haití sino en toda América y también en África”.
“Durante el período de lucha contra el colonialismo en África, a mediados del siglo XX, su figura fue recordada como un ejemplo de líder negro que podía servir de inspiración a movimientos de liberación en otros lugares”, afirmó el historiador.
“Todo esto fue parte de la creación de un mito en torno a su figura”, agregó.
“Pero también es importante no romantizarlo. Imaginó un Haití en el que no habría esclavitud, pero su proyecto político era compatible con los intereses de las élites terratenientes del país. Esto, de hecho, fue un factor que le permitió mantener la alianza con estas élites durante el proceso revolucionario”, explicó Marcussi.
Un ejemplo es que, como recuerda el historiador, en el Haití “que él ayudó a crear” no se llevó a cabo una reforma agraria.
“La tierra seguiría siendo propiedad de grandes terratenientes y la mayoría de la población serían trabajadores asalariados”, describió.
“Imaginó que la riqueza y el desarrollo económico de Haití dependían del mantenimiento de grandes propiedades agrícolas de exportación, lo que ayudaba a preservar muchas desigualdades sociales en el Haití independiente”, dijo.
En 1802, el entonces cónsul francés Napoleón Bonaparte (1769-1821) envió a su cuñado, el general Charles Leclerc (1772-1802), a la isla Hispaniola. El objetivo era recuperar el control de la colonia y restablecer la esclavitud.
El general también pretendía forzar la deposición de Louverture, entonces gobernador de Saint-Domingue. Logró más que eso: arrestó al líder y a su familia y los envió a Francia.
Louverture murió en prisión el 7 de abril de 1803, víctima de una neumonía.
Obra de 1821 que representa la muerte de Louverture en prisión.FUENTE DE LA IMAGEN,DOMINIO PÚBLICO Pie de foto,
Obra de 1821 que representa la muerte de Louverture en prisión.
“Gran referente de la revolución política en América”
En el Caribe, sus seguidores continuaron librando la guerra contra los franceses. Después de varias derrotas y bajas, las tropas europeas se retiraron a finales del mismo año.
El 1 de enero de 1804, Haití se convirtió en una nación independiente, aunque el reconocimiento de Francia no llegaría hasta 21 años después.
El historiador Santana destacó que Louverture dejó a Haití en la historia como un “gran referente de la revolución política en América”.
“Y se convirtió en un líder político muy importante, responsable de alentar e influir en muchos movimientos”, añadió.
“Es recordado por su liderazgo, su capacidad para organizarse y luchar, y su valentía”, dijo.
“Su figura todavía resuena hoy en Haití como un símbolo de resistencia, un símbolo nacional”, subrayó Ramirez.
Sin embargo, los expertos recuerdan que Louverture no fue un luchador solitario y la revolución tuvo muchos otros héroes.
“No solo él, sino también Ogé, Raymond, Christophe, Dessalines e incluso Pétion, así como los líderes esclavistas, son venerados en el Haití contemporáneo. Hay estatuas, pinturas y diversos homenajes a estos individuos en el Haití contemporáneo. Occidente no comprende, ni siquiera ve, la fuerza y el significado de la revolución haitiana”, destacó Silva.
“Pero este recuerdo es un motivo de orgullo para los haitianos, a pesar de las tensiones sociales que marcan su sociedad”, añadió.
El historiador opinó que designar a Louverture como “el mayor revolucionario negro de América crea más problemas, mitos, de lo que ayuda a comprender” al individuo y a la sociedad en la que vivió.
Para él, el revolucionario, “como cualquier otro ser humano, era una persona como nosotros, cercana a nosotros: tenía nuestras dudas, nuestras ansiedades, nuestras alegrías, nuestras ambivalencias”.
Marcussi también relativizó la influencia de Louverture en el éxito de la revolución haitiana, que “fue exitosa gracias a una serie de factores que trascienden su papel individual como líder militar y diplomático”.
“Hubo varios otros líderes de milicias de antiguos esclavos que fueron cruciales para la victoria, pero que acabaron relegados a un segundo plano en la memoria oficial”, recordó el historiador.
Así es el escudo magnético que protege a la Tierra y hace posible la vida.
El espacio que nos rodea tiene una estructura magnética que hemos podido explorar con satélites y frena el constante bombardeo de las partículas del viento solar
Ocurre a menudo que lo más importante pasa absolutamente desapercibido. Por ejemplo, ¿cuándo fue la última vez que pensó en el campo magnético terrestre, si es que alguna vez lo ha hecho? Además de dirigir las agujas de las brújulas hacia el norte o la migración de las aves, ¿el campo magnético terrestre tiene algún otro efecto en nuestro día a día?
Vamos a comenzar con un spoiler: el campo magnético terrestre desvía cada segundo unos 1,5 millones de toneladas de material eyectado del Sol a alta velocidad. Si no estuviera ahí, la atmósfera sufriría una erosión directa y continuada, no tendría capacidad para esquivar el impacto directo de esas partículas solares, que arrastrarían con ellas todo lo que nos protege. Por tanto, sin campo magnético terrestre, no existiría la vida tal y como la conocemos en la superficie de nuestro planeta. Desde luego, tampoco serían posibles nuestras sociedades tecnológicas, ya que el campo magnético protege también nuestros equipos electrónicos, no solo nuestro ADN, de este mismo bombardeo.
La Tierra (igual que Mercurio, Júpiter, Saturno, Neptuno y Urano) está rodeada por un campo magnético relativamente intenso que tiene su origen, en su mayor parte, en el interior del planeta. Se cree que, ahora, en esta etapa de la evolución terrestre, está alimentado por el enfriamiento y la cristalización del núcleo: eso agita el hierro líquido que lo rodea, creando potentes corrientes eléctricas que generan ese campo magnético que se extiende hacia el espacio. A este tipo de campo magnético se le conoce como geodinamo y a la estructura de campos de fuerzas que desvía la mayor parte del viento solar, formando un escudo protector, se la llama magnetosfera.
Para dar algunos detalles de cómo funciona, viajemos ahora unos 80 kilómetros por encima de nuestras cabezas. Allí, a esa altura por encima del suelo, ocurre algo fundamental. Y es que una fracción importante del gas en esta región está ionizado, es decir, que las partículas están cargadas eléctricamente, en general porque han perdido algún electrón en su estructura debido a la radiación energética de nuestra estrella. Las partículas cargadas se comportan de una manera muy especial: siguen las líneas de campo magnético y, por tanto, se mueven como en autopistas concretas, es como si fuesen por carriles.
Antes de seguir, puntualicemos algo importante: el Sol, como todas las estrellas, además de energía electromagnética en todo el rango (nuestros ojos solo son sensibles a la luz visible, que es un rango muy estrecho), eyecta grandes cantidades de material en forma de partículas cargadas a alta velocidad. Esto es lo que se conoce como viento estelar; o viento solar, en el caso de la nuestra estrella. En la conexión entre la magnetosfera y el viento solar está el corazón de lo que se conoce como clima espacial.
Si pudiéramos visualizar el campo magnético terrestre veríamos que es lo que conocemos como campo magnético dipolar, donde las líneas de fuerza salen de un hemisferio y se meten en el otro. En la convención normal, las líneas del campo que salen, las que apuntan hacia fuera son el norte magnético y las que entran el sur. En el caso de la Tierra, a veces para evitar confusión con el norte geográfico se invierte la convención y el polo norte magnético apunta hacia el sur y el polo sur magnético hacia el norte. En el norte, las líneas de campo apuntan hacia dentro, al revés que con los imanes. Está además inclinado 11,5 grados respecto al eje de giro del planeta, que es el que define los polos norte y sur geográficos.
Una fascinante estructura
El campo magnético terrestre es dos veces más intenso en los polos que en el ecuador. Esto lo sabemos gracias a los instrumentos colocados en satélites que han explorado tanto la intensidad como la dirección del campo magnético terrestre y confirmado su naturaleza en forma de dipolo. La forma que adquiere es, además de compleja, variable. Algunos de sus componentes son los cinturones de radiación de Van Allen, la corriente de anillo, la cola magnética o la magnetopausa.
Demos tan solo algunos detalles fascinantes de la estructura del campo magnético que rodea la Tierra. Rodeando el planeta existe una región que está formada por plasma frío y denso que rota con la Tierra. Están también ahí fuera los cinturones de Van Allen, donde las partículas se mueven con energías relativistas (cercanas a la velocidad de la luz).
En lo que se conoce como la corriente de anillo, los iones energéticos se mueven a mucha menos velocidad que en los cinturones de Van Allen, pero tienen una densidad más alta y producen una corriente eléctrica que rodea a la Tierra. Los electrones se mueven de la zona del crepúsculo a la zona donde es de noche y los iones cargados positivamente lo hacen al revés. Esta corriente de anillo genera un campo magnético que apunta en la dirección opuesta del campo magnético terrestre y que, cuando se intensifica, disminuye la intensidad del campo que se mide en superficie. Hay más corrientes que conectan la corriente de anillo con la ionosfera y que juegan un papel esencial en las auroras boreales y el clima espacial.
Para entender la configuración global de la forma en que se mueven las partículas en nuestro entorno espacial nos falta un ingrediente fundamental: el viento solar, que además es magnético. Una manera de visualizar de manera sencilla esa interacción es imaginar el viento solar como la corriente de un río y la Tierra y su campo magnético como una piedra gigante. Como el viento solar es supersónico tenemos un choque de proa y detrás del obstáculo tenemos la cola, una cola magnética. Lo de las tormentas magnéticas y su origen lo dejamos para otra ocasión.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
Entradas
