Steve Job: Apple
Jeff Bezos: Amazon.
Mientras leía, “Elon Musk: Tesla, Espacio X y la búsqueda de un futuro fantástico," de Ashlee Vance, yo estaba alternativamente asombrado y descorazonado, casi exactamente la misma ambivalencia que sentía después de leer “Steve Jobs” de Walter Isaacson y "La Tienda de Todo: Jeff Bezos y la Edad del Amazon" de Brad Stone.
Los tres líderes son sin duda (unos de) los más extraordinarios visionarios de negocios de nuestro tiempo. Cada uno de ellos ha introducido productos únicos que han cambiado -o en el caso del Sr. Musk, tienen un enorme potencial de cambiar- la forma en que vivimos.
Yo estaba impresionado por las formas innovadoras, valientes, persistentes y creativas, como los tres construyeron sus negocios. También me encantan sus productos. Tengo un Mac Pro y un iPhone, y yo he sido un cliente leal de Apple durante 20 años. Compro muchos libros y otros productos en Amazon, atraídos por una combinación de precios bajos, facilidad de compra y entrega fiable y rápida. El Tesla Model S es sin duda el mejor coche que he conducido nunca, y todo es eléctrico, recargable en el garaje.
Evidentemente, he comprado lo que estos chicos están vendiendo.
Lo que me desanima es la poca atención y el poco aprecio que ellos dan (o en el caso del Sr. Jobs, dio) a trabajadores y empleados leales, y cómo de innecesariamente crueles y degradantes pueden ser su comportamiento con las personas que les ayudaron a hacer sus sueños realidad.
Para ser justos, los líderes tienen también defensores leales. En Apple, por ejemplo, los sucesores del señor Jobs -incluyendo a Tim Cook, el jefe del Ejecutivo, y Jonathan Ive, jefe de diseño- han argumentado que el Sr. Jobs maduró significativamente como líder en sus últimos años. Sr. Musk y el Sr. Bezos tienen altos dirigentes que han trabajado con ellos durante muchos años. Pero incluso un admirador como el Sr. Ive se quedó desconcertado por la forma en que el Sr. Jobs trataba a la gente.
"Él es un tipo muy sensible," dijo el Sr. Ive Isaacson poco antes de que Jobs muriera en 2011. "Esa es una de las cosas que hace que su comportamiento antisocial, su mala educación, sea inconcebible. Puedo entender por qué las personas que tienen la piel dura y sin sentimientos puedan ser groseras, pero no a las personas sensibles."
Dado el extraordinario éxito de estos hombres, la pregunta obvia es si siendo implacablemente duros con la gente, e incluso crueles, pueden conseguir que se obtengan mejores resultados.
Al igual que lo dicen sus biógrafos, creo que la respuesta es no. Nuestra investigación en el Proyecto de Energía ha demostrado que más empleados sienten que sus necesidades están siendo satisfechas en el trabajo -sobre todo, por el respeto y el aprecio- y que lo realizan mejor.
Como el Sr. Isaacson escribe de Jobs: "No era necesario ser desagradable. Impidió más de lo que ayudó".
Del mismo modo, una persona que trabajó con el Sr. Musk dijo al Sr. Vance: "Él puede ser tan dulce y leal, y luego desprecia con fuerza a la gente cuando no le es necesaria."
En Amazon, los arranques de ira del Sr. Bezos llegaron a ser llamados "de locos". "Era capaz de hipérbole y crueldad en estos momentos", escribe el señor Stone, "y con los años dió algunas reprimendas devastadoras para los empleados."
¿Por qué esos hombres tan brillantes se comportaban de una manera tan destructiva?
La primera respuesta es que pueden. E genio cubre una gran cantidad de pecados. Un gran producto es un gran producto, y usted no tiene que hacer todo bien para tener éxito. La mayoría de los clientes no les importa cómo se hizo la salchicha, ni el tiempo durante el que tiene buen sabor.
Los empleados, por su parte, están dispuestos a sacrificar mucho para trabajar por un visionario. Por mucho que el Sr. Jobs fuera, el Sr. Musk y el Sr. Bezos son líderes apasionados, inspiradores y carismáticos.
"Numerosas personas entrevistadas para este libro denunciaron las horas de trabajo, estilo contundente de Musk y sus expectativas a veces absurdas", escribió el Sr. Vance. "Sin embargo, casi todas las personas -incluso aquellos que habían sido despedidos- todavía adoraban a Musk y hablaron acerca de él en términos generalmente reservados para los superhéroes o deidades.
Por ejemplo Job no tenía licencia en su coche, y aparcaba regularmente en los espacios reservados para minusválidos. Como dijo el Sr. Ive de su actitud: "Yo creo que él siente que tiene libertad y licencia para hacerlo. Las reglas normales de compromiso social, siente como que no se aplican a él."
Empleados de Amazon recogen ejemplos de más humillaciones vicerales del Sr. Bezos, incluyendo: "¿Estás perezoso o es simplemente incompetente?" "¿Por qué me haces perder la vida?" Y "Lo siento, me tomo mis pastillas estúpidas hoy?"
Cuando asistente ejecutivo leal del señor Musk de 12 años pidió un aumento significativo, él le dijo que tomara unas vacaciones de dos semanas, mientras pensaba en ello. Cuando regresó, le dijo que la relación no iba a funcionar. Según el Sr. Vance, no han hablado desde entonces.
Abusivo como todo esto suena, yo diría que la mayoría de la mala conducta de estos hombres están basadas en el miedo, es impulsiva y reactiva más que consciente de que hacen daño. No nace de un sentimiento de superioridad, sino de inseguridad.
Algunos de mis datos, por desgracia, son de mi propia experiencia. Pasé la mayor parte de mi vida adulta temprana sin descanso tratando de demostrar mi valía y preocupándome de que yo siempre estaba a la altura. He pasado mis últimos años mucho más centrado en tratar de convertirme en un líder cariñoso y alentador. Aún así, yo conozco bien la sensación de ansiedad que puede surgir cuando un acuerdo viene deshecho, un proyecto no está cuajando o un empleado parece estar cayendo corto. Sé lo aterrador que puede ser sentirse fuera de control.
La gente como estos tres visionarios anhelan profundamente el control. Cada uno de ellos era mucho más probable que actuase de repente y se comportase mal cuando no estaba haciendo exactamente lo que quería -cuando sentía que los demás estaban fallando respecto al nivel esperado normal. Los tres han invertido horas y horas y toda su energía en la construcción y gestión de sus negocios- y mucho menos en todo lo demás, incluyendo el cuidado de las personas que trabajaban para ellos o incluso la comprensión de lo que hacían podría ser similar a ellos. En gran medida, la gente era simplemente un medio para un fin.
Entiendo lo que es tener uno mismo completamente atado algo con éxito externo. Ninguna cantidad es siempre suficiente.
La cuestión que su estilo de gestión plantea no es si ser duro, duro y exigente sin descanso, hace que la gente trabaje mejor.
Por supuesto no es así, y ciertamente no es sostenible. ¿Puede alguien realmente dudar de que las personas son más productivas en los lugares de trabajo cuando les ayuden a ser más saludable y más felices?
La pregunta más apta es cuánto estos hombres podrían haber mejorado más las miles de vida de las personas -y tal vez tendrían aún más éxito- si hubieran invertido tanto en el cuidado de ellos como lo hicieron en concebir grandes productos.
"Trate de no convertirse en un hombre de éxito", dijo Albert Einstein, "sino más bien en un hombre de valor."
NYT
The Secret to Sustaining High Job Performance
The Link Between Parenting and Leadership
Why Great Leaders See More and Exclude Less
To Get More Out of Workers, Invest More in Them
Humanity as a Competitive Advantage
http://www.nytimes.com/2015/06/27/business/dealbook/the-bad-behavior-of-visionary-leaders.html?WT.mc_id=2015-AUGUST-INYT-INTL_REG_ENG-0804-0808&WT.mc_ev=click&ad-keywords=IntlAudDev&_r=0
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