Fagocitosis de los innovadores

Existe en las instituciones, no solo en las educativas aunque especialmente en ellas, un mecanismo al que me gusta denominar fagocitosis de los innovadores. El lector me dirá si lo ha detectado en la micropolítica de la organización en la que trabaja. Y también podrá pensar si se encuentra entre los verdugos o entre las víctimas.

Tomo la metáfora de la biología. La fagocitosis es un proceso por el cual ciertas células y organismos unicelulares capturan y digieren partículas extrañas. Una célula utiliza su membrana plasmática para engullir una partícula. El fagocito rodea y destruye las bacterias y elimina sustancias extrañas. El término proviene del griego phagein, comer y kytos, ‘célula’.

En las organizaciones hay individuos que engullen, que fagocitan, a quienes consideran personas nocivas para su tranquilidad. Los profesores innovadores hacen propuestas y tienen actitudes que dejan en evidencia a quien no quiere hacer nada. Para defenderse de la exigencia no pueden demostrar que la propuesta innovadora es mala o inútil. Resulta más fácil fagocitar a quien hace la propuesta.

Para destruir a los innovadores utilizan diversos cuchillos que tienen buen filo y resultan muy prácticos para acabar con el riesgo que supone la invitación al trabajo, al compromiso y a la ilusión.

Primer cuchillo: “tiene problemas afectivos”. El innovador (me refiero a hombres y a mujeres) no es que sea un buen profesional y por eso permanece mucho tiempo en la escuela. No. Es que está soltero, no tiene hijos o se está separando y no quiere llegar a su casa. Es una persona rara. El que fagocita le dice al innovador: todos somos raros, menos tú y yo. Incluso tú eres un poco raro.

Segundo cuchillo: “lo que quiere es sobresalir”. Como la propuesta de innovación no se va a pagar, como no se va a acreditar, el fagocitador atribuye al innovador motivos espurios: quiere adular a la inspección o a la dirección, quiere destacar, pretende llamar la atención, eso es lo que le gusta.

Tercer cuchillo: “es de Podemos”. El proceso de etiquetado es el mismo en todas las organizaciones aunque las etiquetas son distintas. En cada contexto funcionan unas u otras. Delo que se trata es de colgarle una que le desacredite.

Cuarto cuchillo: “es un joven (o un viejo) iluso”. Este cuchillo tiene dos filos. Me preocupa más el que pretende matar a los innovadores veteranos. Porque esos jóvenes fagocitadores me resultan patéticos. Ya están quemados y no han visto todavía el fuego. Me hace pensar en acusaciones inquietantes: ¿qué hacéis en la Facultad que salen jóvenes maestros con 22 años y parecería que tienen 122?

Quinto cuchillo: “quiere que le hagan un monumento en el patio”. O que le pongan su nombre a una calle o, como dicen en Argentina, que le den la tiza de oro. El móvil de la propuesta no es la innovación o el bien de los alumnos y de las alumnas sino la vanagloria.

Sexto cuchillo: “eso ya lo hicimos hace muchos años y no valió para nada”. Se invoca la experiencia con ánimo destructivo. Se dice que aquella iniciativa no solo no sirvió para nada sino que fue el origen de un serio conflicto que tardó años en resolverse. Mejor no hacer nada.

Séptimo cuchillo: “ese quiere heredar la escuela”. Acusan al innovador de ambicioso y de fatuo. En definitiva, eso que pretende conseguir no es posible alcanzarlo porque nadie se lo va a agradecer.

Y así podríamos seguir. He llegado a describir más de veinte cuchillos para eliminar a los innovadores, pata arrinconarlos, para desprestigiarlos, para no hacerles caso.

Comprendo que es un grave problema sufrir ataques por querer hacer mejor las cosas, por pretender transformar la realidad. No es que no le apoyen y le reconozcan el mérito al innovador, es que se lo hacen pagar caro. Le sucede al innovador lo que le pasó en la guerra a aquel soldado que cavó una trinchera tan larga que le declararon desertor.

En la cultura de las organizaciones se produce un hecho complementario al de la fagocitosis, que es el de elección de prototipos. Los fagocitadores se convierten en modelos porque no tienen problemas afectivos, no son de Podemos, no son jóvenes (o viejos) ilusos, no pretenden que les hagan un monumento en el patio, no quieren repetir una experiencia fracasada y no quieren heredar la escuela.

Creo que trae cuenta ser un docente innovador por una sencilla razón: va a ser más feliz, va a disfrutar más en la tarea.

Algunas veces me preguntan: ¿qué hacemos con los fagocitadores?, ¿los matamos nosotros? (Metafóricamente, se entiende), No hay que matar a nadie, hay que invitarles a participar en la fiesta del compromiso, del esfuerzo y de la innovación. Y en caso de que no se dejen seducir, siempre se puede seguir el consejo de Voltaire: no hay mayor venganza sobre nuestros enemigos que la de que nos vean felices.

Voy a contar una historia que muestra los intríngulis de este proceso

En una cartería de Valencia los carteros están repartiendo la correspondencia por sectores, bloques, calles y pisos. De pronto, uno de los carteros dice:

– Atención, compañeros, ¿qué hacemos con esta carta?
– ¿Por qué, le preguntan?
– Es que tiene una dirección sorprendente
– ¿Qué dirección es esa?
– La dirección dice: San Antonio de Padua. El cielo.
Uno de ellos pregunta:
¿Tiene remite?

Sí, aquí figura un nombre con sus apellidos y una dirección. Seguro que se trata de un niño que le escribe a San Antonio. Vamos a abrir la carta, a leerla y a contestar a ese niño. Le daremos una sorpresa y se pondrá muy contento.

El cartero abre la carta, la lee y descubre que quien escribe no es un niño, sino un adulto, que le dice a San Antonio que es un trabajador desempleado y que tiene un hijo enfermo. Necesita con urgencia que le mande cien euros porque tiene que comprarle unas medicinas y no tiene dinero ni otra forma de conseguirlo.

El cartero, que es una buena persona, dice que cien euros es una cantidad grande para uno solo pero que, como son muchos, les propone dejar una pequeña cantidad. El la recogerá y la enviará en un sobre a la dirección que figura en el remite.

Cuando acaba el trabajo ve que los compañeros han dejado setenta euros, él mira en su cartera y ve que tiene diez euros. Setenta y diez ochenta. Como el autor de la carta pide el dinero con urgencia, decide no esperar. Mete el dinero en un sobre, escribe la dirección que figura en el remite y, sin ningún comentario, le manda la carta al remitente.

Pasan dos meses y otro cartero lee en un sobre la dirección de marras: San Antonio de Padua. El cielo. Algunos no se acuerdan ya de la historia, pero alguien sugiere que va a ser aquel trabajador que al que enviaron el dinero. Y con seguridad les dará las gracias. Abren la carta. Y leen en voz alta:

Querido San Antonio: ya sabía yo que no me ibas a fallar. Te quiero dar las gracias por el dinero que me has mandado y que me permitió comprar las medicinas para mi hijo que, por cierto, se ha curado. Pero te voy a dar un consejo: cuando mandes dinero a tus devotos no se te ocurra volver a mandarlo a través de las oficinas de correos porque los muy ladrones me han robado veinte euros de los que tú me mandaste

El Adarve.

El mal comportamiento de tantos líderes visionarios

Elon Musk: Tesla
Steve Job: Apple
Jeff Bezos: Amazon.

Mientras leía, “Elon Musk: Tesla, Espacio X y la búsqueda de un futuro fantástico," de Ashlee Vance, yo estaba alternativamente asombrado y descorazonado, casi exactamente la misma ambivalencia que sentía después de leer  “Steve Jobs” de Walter Isaacson y "La Tienda de Todo: Jeff Bezos y la Edad del Amazon" de Brad Stone.

Los tres líderes son sin duda (unos de) los más extraordinarios visionarios de negocios de nuestro tiempo. Cada uno de ellos ha introducido productos únicos que han cambiado -o en el caso del Sr. Musk, tienen un enorme potencial de cambiar- la forma en que vivimos.

Yo estaba impresionado por las formas innovadoras, valientes, persistentes y creativas, como los tres construyeron sus negocios. También me encantan sus productos. Tengo un Mac Pro y un iPhone, y yo he sido un cliente leal de Apple durante 20 años. Compro muchos libros y otros productos en Amazon, atraídos por una combinación de precios bajos, facilidad de compra y entrega fiable y rápida. El Tesla Model S es sin duda el mejor coche que he conducido nunca, y todo es eléctrico, recargable en el garaje.

Evidentemente, he comprado lo que estos chicos están vendiendo.

Lo que me desanima es la poca atención y el poco aprecio que ellos dan (o en el caso del Sr. Jobs, dio) a trabajadores y empleados leales, y cómo de innecesariamente crueles y degradantes pueden ser su comportamiento con las personas que les ayudaron a hacer sus sueños realidad.

Para ser justos, los líderes tienen también defensores leales. En Apple, por ejemplo, los sucesores del señor Jobs -incluyendo a Tim Cook, el jefe del Ejecutivo, y Jonathan Ive, jefe de diseño- han argumentado que el Sr. Jobs maduró significativamente como líder en sus últimos años. Sr. Musk y el Sr. Bezos tienen altos dirigentes que han trabajado con ellos durante muchos años. Pero incluso un admirador como el Sr. Ive se quedó desconcertado por la forma en que el Sr. Jobs trataba a la gente.

"Él es un tipo muy sensible," dijo el Sr. Ive Isaacson poco antes de que Jobs muriera en 2011. "Esa es una de las cosas que hace que su comportamiento antisocial, su mala educación, sea inconcebible. Puedo entender por qué las personas que tienen la piel dura y sin sentimientos puedan ser groseras, pero no a las personas sensibles."

Dado el extraordinario éxito de estos hombres, la pregunta obvia es si siendo implacablemente duros con la gente, e incluso crueles, pueden conseguir que se obtengan mejores resultados.

Al igual que lo dicen sus biógrafos, creo que la respuesta es no. Nuestra investigación en el Proyecto de Energía ha demostrado que más empleados sienten que sus necesidades están siendo satisfechas en el trabajo -sobre todo, por el respeto y el aprecio- y que lo realizan mejor.

Como el Sr. Isaacson escribe de Jobs:  "No era necesario ser desagradable. Impidió más de lo que ayudó".

Del mismo modo, una persona que trabajó con el Sr. Musk dijo al Sr. Vance: "Él puede ser tan dulce y leal, y luego desprecia con fuerza a la gente cuando no le es necesaria."

En Amazon, los arranques de ira del Sr. Bezos llegaron a ser llamados "de locos". "Era capaz de hipérbole y crueldad en estos momentos", escribe el señor Stone, "y con los años dió algunas reprimendas devastadoras para los empleados."

¿Por qué esos hombres tan brillantes se comportaban de una manera tan destructiva?
La primera respuesta es que pueden. E genio cubre una gran cantidad de pecados. Un gran producto es un gran producto, y usted no tiene que hacer todo bien para tener éxito. La mayoría de los clientes no les importa cómo se hizo la salchicha, ni el tiempo durante el que tiene buen sabor.

Los empleados, por su parte, están dispuestos a sacrificar mucho para trabajar por un visionario. Por mucho que el Sr. Jobs fuera, el Sr. Musk y el Sr. Bezos son líderes apasionados, inspiradores y carismáticos.

"Numerosas personas entrevistadas para este libro denunciaron las horas de trabajo, estilo contundente de Musk y sus expectativas a veces absurdas", escribió el Sr. Vance. "Sin embargo, casi todas las personas -incluso aquellos que habían sido despedidos- todavía adoraban a Musk y hablaron acerca de él en términos generalmente reservados para los superhéroes o deidades.

 Por ejemplo Job no tenía licencia en su coche, y aparcaba regularmente en los espacios reservados para minusválidos. Como dijo el Sr. Ive de su actitud: "Yo creo que él siente que tiene libertad y licencia para hacerlo. Las reglas normales de compromiso social, siente como que no se aplican a él."

Empleados de Amazon recogen ejemplos de más humillaciones vicerales del Sr. Bezos, incluyendo: "¿Estás perezoso o es simplemente incompetente?" "¿Por qué me haces perder la vida?" Y "Lo siento, me tomo mis pastillas estúpidas hoy?"

Cuando asistente ejecutivo leal del señor Musk de 12 años pidió un aumento significativo, él le dijo que tomara unas vacaciones de dos semanas, mientras pensaba en ello. Cuando regresó, le dijo que la relación no iba a funcionar. Según el Sr. Vance, no han hablado desde entonces.

Abusivo como todo esto suena, yo diría que la mayoría de la mala conducta de estos hombres están basadas en el miedo, es impulsiva y reactiva más que consciente de que hacen daño. No nace de un sentimiento de superioridad, sino de inseguridad.

Algunos de mis datos, por desgracia, son de mi propia experiencia. Pasé la mayor parte de mi vida adulta temprana sin descanso tratando de demostrar mi valía y preocupándome de que yo siempre estaba a la altura. He pasado mis últimos años mucho más centrado en tratar de convertirme en un líder cariñoso y alentador. Aún así, yo conozco bien la sensación de ansiedad que puede surgir cuando un acuerdo viene deshecho, un proyecto no está cuajando o un empleado parece estar cayendo corto. Sé lo aterrador que puede ser sentirse fuera de control.

La gente como estos tres visionarios anhelan profundamente el control. Cada uno de ellos era mucho más probable que actuase de repente y se comportase mal cuando no estaba haciendo exactamente lo que quería -cuando sentía que los demás estaban fallando respecto al nivel esperado normal. Los tres han invertido horas y horas y toda su energía en la construcción y gestión de sus negocios- y mucho menos en todo lo demás, incluyendo el cuidado de las personas que trabajaban para ellos o incluso la comprensión de lo que hacían podría ser similar a ellos. En gran medida, la gente era simplemente un medio para un fin.

Entiendo lo que es tener uno mismo completamente atado algo con éxito externo. Ninguna cantidad es siempre suficiente.

La cuestión que su estilo de gestión plantea no es si ser duro, duro y exigente sin descanso, hace que la gente trabaje mejor.
Por supuesto no es así, y ciertamente no es sostenible. ¿Puede alguien realmente dudar de que las personas son más productivas en los lugares de trabajo cuando les ayuden a ser más saludable y más felices?

La pregunta más apta es cuánto estos hombres podrían haber mejorado más las miles de vida de las personas -y tal vez tendrían aún más éxito- si hubieran invertido tanto en el cuidado de ellos como lo hicieron en concebir grandes productos.

"Trate de no convertirse en un hombre de éxito", dijo Albert Einstein, "sino más bien en un hombre de valor."
NYT

• The Secret to Sustaining High Job Performance

• The Link Between Parenting and Leadership

• Why Great Leaders See More and Exclude Less

• To Get More Out of Workers, Invest More in Them

• Humanity as a Competitive Advantage

See More »

http://www.nytimes.com/2015/06/27/business/dealbook/the-bad-behavior-of-visionary-leaders.html?WT.mc_id=2015-AUGUST-INYT-INTL_REG_ENG-0804-0808&WT.mc_ev=click&ad-keywords=IntlAudDev&_r=0