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martes, 27 de febrero de 2018

AYUDANDO A LOS NIÑOS A TENER ÉXITO. Lo que funciona y por qué

Por Paul Tough
125 pp. Houghton Mifflin Harcourt. $ 18.99.

Hace cuatro años, el periodista del New York Times Magazine, Paul Tough, publicó un libro titulado "Cómo triunfan los niños", que argumentaba que con la obsesión moderna por aumentar los puntajes de los estudiantes en lectura y matemáticas se pierde la mayor parte de lo que importa en educación. En cambio, los rasgos de carácter como la determinación, la curiosidad, la persistencia y el autocontrol son las claves del éxito en la escuela, la universidad y la vida.

Los padres y maestros cansados ​​de las pruebas aceptaron el mensaje y Tough pasó los siguientes años hablando, viajando e informando sobre los programas que trabajan para poner en práctica estas ideas. Pero al hacerlo, se dio cuenta de una "paradoja": muchos de los educadores que eran inusualmente buenos enseñando gran dominio y autocontrol no utilizaron esas palabras para describir sus objetivos. A menudo, ni siquiera eran conscientes de que eran avatares de lo que Tough creía que era un nuevo enfoque innovador para la educación. ¿Por qué? ¿Y qué significa eso? El nuevo libro de Tough, "Helping Children Succeed", describe su intento de averiguarlo.

Menos una secuela completa de "Cómo triunfan los niños" que una breve compañía, "Helping Children Succeed" sostiene que las habilidades como la regulación emocional y la adherencia no se pueden enseñar de la misma manera que los niños son entrenados para decodificar fonemas y resolver ecuaciones cuadráticas. "Ningún niño aprendió curiosidad llenando hojas de trabajo de curiosidad", señala. En cambio, el carácter es el producto de entornos en los que los niños forman vínculos fuertes y seguros con los maestros y cuidadores, y se les enseña de maneras que estimulan su autonomía y capacidad para resolver problemas.

Para los niños pequeños agobiados por las cicatrices mentales del estrés tóxico y las infancias empobrecidas, este enfoque puede romper un ciclo generalizado de fracaso. "Las disfunciones neurocognitivas pueden convertirse rápidamente en disfunciones académicas", escribe Tough. "A medida que se retrasan, se sienten peor consigo mismos y peor en la escuela. Eso crea más estrés, que a menudo alimenta los problemas de conducta, lo que lleva, en el aula, a la estigmatización y al castigo, lo que mantiene sus niveles de estrés elevados, lo que hace que sea aún más difícil concentrarse, y así sucesivamente".

Tough es experto en traducir la jerga académica en una prosa precisa y accesible. "Helping Children Succeed" emplea la narrativa heroica estándar del progreso en las ciencias: social, cognitiva, neuro y más. Los nuevos hallazgos de investigación suelen ser un poco innovadores, contraintuitivos o reveladores. Al abordar la primera infancia, donde las políticas sociales estadounidenses son particularmente débiles, ve grandes oportunidades para ayudar a los padres en apuros a mejorar su crianza, incómodo como puede ser el juicio implícito. Los centros asequibles de aprendizaje temprano para los hijos de padres que trabajan, es decir, la mayoría de los niños, pueden ayudar a los estudiantes de bajos ingresos a ponerse al día con sus pares más adinerados.

Pero Tough reconoce que los primeros años pasan rápidamente. La mayor parte del trabajo de construcción del carácter duro tendrá que suceder en las escuelas públicas "profundamente rotas". Para encontrar ejemplos de cómo las escuelas podrían ser mejores, busca principalmente redes nacionales de escuelas como Aprendizaje Expedicionario y Logro Primero. Tough sabe que esto es complicado, y complicando, porque las escuelas charter como Achievement First se ven a menudo tan centrada en la mejora de resultados de los exámenes de lectura y matemáticas, sin descanso, - las habilidades muy “cognitivas” que su libro antes argumentado se insistirá lo suficiente, en detrimento del carácter .

Muchas escuelas chárter, explica Tough, han cambiado hacia un enfoque más equilibrado, con una disciplina menos severa y una mayor disposición a dejar que los estudiantes tengan dificultades, fracasen y aprendan de la experiencia. De lo contrario, sus expertos examinadores se fundarán en la universidad y más allá. La lección más amplia parece ser que, si bien los rasgos de carácter son distintos desde el punto de vista educativo y neurológico de la experiencia académica tradicional, los tipos de escuelas que mejor enseñan ambos conjuntos de habilidades pueden ser una misma cosa.

¿Cómo crear más escuelas de ese tipo, que son pocas y distantes? "Ayudando a los niños a tener éxito" deja sin respuesta esa pregunta, el gran enigma sin resolver de la política educativa moderna. Lo que significa que los maestros, legisladores y líderes escolares necesitan un montón de las cualidades que promueve de manera persuasiva y dura: desafíos en vista de la creciente desigualdad económica, la curiosidad de mirar más allá del dogma educativo asentado, la persistencia y el autocontrol cuando los presupuestos se encogen y las atenciones disminuyen. La ciencia del carácter se ha convertido en una nueva ventana valiosa sobre lo que debería ser la educación. Pero construir grandes escuelas sigue siendo un viejo desafío, (para el que no existe una varita mágica) aún no resuelto.

Kevin Carey es el autor de "El fin de la universidad: crear el futuro del aprendizaje y la Universidad de todos lados".

‘Helping Children Succeed,’ by Paul Tough.

https://www.nytimes.com/2016/06/12/books/review/helping-children-succeed-by-paul-tough.html?emc=edit_tnt_20160610&nlid=31217582&tntemail0=y

lunes, 20 de octubre de 2014

“Los bonus de los ejecutivos destruyen las compañías” Henry Mintzberg (Montreal, Canadá, 1939) es una de las principales voces del management en el mundo

No le gustan los MBA. No le gusta George W. Bush. No le gustan los disparatados bonus de los ejecutivos. No le gusta el enorme poder de las grandes corporaciones en nuestras vidas. Y sostiene, con alarma, que se están dando algunas condiciones en Estados Unidos similares a las de la Alemania e Italia de principios de los años treinta del siglo pasado. Desde la disidencia de la palabra, Henry Mintzberg (Montreal, Canadá, 1939) es una de las principales voces del management en el mundo. La más provocadora y una de las más lúcidas. Acaba de publicar un ensayo digital titulado Rebalancing Society: Radical Renewal. Y eso —asegura— es lo que urge: reequilibrar la sociedad y emprender un cambio radical. Ir más allá del centro, la derecha o la izquierda. Caminar. ¿Hacia dónde?

Pregunta. Sostiene que el management no es una profesión. Es práctica. ¿Qué significa?
Respuesta. Significa que no puedes ir a la escuela para convertirte en directivo. La única forma de aprender a gestionar una empresa es ser un gestor. Sobre todo es práctica. Imagine un triángulo. Arte, oficio y ciencia. No hay ciencia en la gestión empresarial; no es como la medicina. Esta usa mucho la ciencia. En el management hay poca. Está situado entre el arte y el oficio. Es experiencia. Algo que vives constantemente. Ni siquiera puedes explicar fácilmente qué es la gestión a alguien que no haya sido gestor.

P. Durante más de 40 años ha enseñado materias relacionadas con la gestión. Pero asegura que nada ha cambiado y nada cambiará en los próximos cien años.

“No hay ciencia en la gestión empresarial; es experiencia”

R. Me refiero a que en lo fundamental no cambia la naturaleza de la gestión. La forma en la que tomamos decisiones no ha variado. Porque no es ciencia, está basada en la experiencia.

P. Es muy crítico con escuelas de negocios prestigiosas como Harvard o Wharton. ¿Por qué?
R. La mayoría de los estudiantes no tienen ninguna experiencia como directivos o gestores, y estos centros quieren dársela. Harvard lo hace a través de case studies. Selecciona a gente que no conoce la empresa, o sabe muy poco de su gestión, y la noche anterior se lee 20 páginas. Al día siguiente tiene que decir qué debería hacer la compañía. Nunca ha usado sus productos, nunca ha visitado las instalaciones de la empresa, nunca ha conocido a los clientes… Esta es la formación que llevó a George W. Bush a tomar decisiones sobre Irak. Para él, Irak fue un case study.

P. Algunos de sus colegas son muy críticos con usted. Dicen que solo destruye, que no propone un modelo alternativo. Defiéndase.
R. No es cierto. Empecé a ser atacado cuando comencé a criticar los MBA. La gente decía qué estaba haciendo yo para cambiarlos. Pero yo no tengo que hacer nada. Soy un profesor con derecho a criticar. No obstante, hemos creado una serie de programas que son diferentes de un MBA.

P. En el mundo hay cientos de estudiantes MBA. ¿Se equivocan?
R. Un MBA es bueno para la parte analítica de la gestión. Investigación de marketing, análisis financiero, contabilidad… En 1990 hicimos un análisis con los mejores graduados de Harvard; las superestrellas. En 2003 analizamos sus logros desde entonces. Todos con el cargo de presidente ejecutivo. Pues bien, 13 de ellos fueron un absoluto fracaso, cuatro “puede” y otros cuatro resultaron buenos. No es un gran éxito.

P. ¿Qué defiende en el ensayo digital que acaba de publicar?
R. En 1989, cuando se desmoronó el régimen comunista en Europa del Este, la reflexión en el Oeste fue que el capitalismo había triunfado. Esto es erróneo y peligroso. No fue el capitalismo lo que triunfó, sino el equilibrio. En la Europa del Este los países estaban totalmente desequilibrados hacia el lado del Gobierno. Debido a que ganó el capitalismo algunos pensaron que había equilibrio en el lado privado. Venezuela o Tailandia tienen problemas horribles. Pero ¿por qué apoyan a Gobiernos populistas? Porque se sienten excluidos de la riqueza. Lo ves también cuando analizas la desigualdad de los ingresos, sobre todo en Estados Unidos. ¿Y cómo lo reequilibras? Tienes que alejarte de las líneas: izquierda, derecha, centro. Debes mirar la sociedad como una silla con tres patas. Una es el sector público (tiene que ser respetado), otra el privado (tiene que ser responsable) y luego está el sector civil (ONG, sociedad), que ha de ser robusto.

P. ¿Qué responsabilidad tienen las grandes corporaciones en todo esto?
R. Vuelvo a 1989. La creencia fue que el comunismo se hundió por el Gobierno. Por lo tanto, todos los Gobiernos son malos y débiles. Y el sector privado empezó a tener más y más poder. Comenzó a controlar las Administraciones. Como en Estados Unidos. Fíjese en el lobby de las pistolas. No quieren dispararlas, son personas que quieren fabricarlas. Ahora controlan el Congreso. Esto sucede en muchos países. Un ejemplo. Hay una negociación entre la Unión Europea y Estados Unidos. Quieren poner en marcha una corte especial donde una corporación pueda demandar a un Gobierno por quitarle sus beneficios. Así que si la Administración canadiense aprueba una ley sobre el control climático puede ser demandada por una compañía que piense que le está arrebatando sus ganancias. ¡Es una locura!

P. ¿Por qué la sociedad ha consentido que las corporaciones tengan ese poder?
R. Porque en Estados Unidos, la Corte Suprema ha dado luz verde a que las multinacionales hagan donaciones políticas. Si eres accionista de una empresa tienes más poder que un ciudadano normal, ya que la corporación posee el derecho a hacer esas donaciones. Hay una cita que comparten Jefferson y Lincoln. Ambos coinciden en que las corporaciones van a destruir Estados Unidos.

P. ¿Qué efecto tienen en las empresas los altos salarios y bonus que cobran muchos ejecutivos?
R. Cualquiera que acepte ser pagado cientos de veces por encima que sus trabajadores no es un verdadero líder. Por eso solo hay unos pocos líderes en las compañías estadounidenses. ¿Cómo puedes dirigir una empresa y decir que eres cientos de veces más importante que tus empleados? Por qué no dicen lo contrario. Porque no se dirigen al Consejo de Administración así: “No me puedes pagar esas cantidades. Con esas cifras no puedo hacer que mis trabajadores se comprometan con el proyecto”. Los bonus de los ejecutivos destruyen las compañías.

P. Pese a todo, ¿es optimista sobre el futuro?
R. No. Pero podemos alcanzar un punto en el que la gente diga que ya es suficiente.
Fuente: http://economia.elpais.com/economia/2014/10/16/actualidad/1413482865_302011.html