Lo que los niños aprenden sin querer cuando no están en la escuela

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• • Autor,Joan Tahull Fort

Con la llegada de las vacaciones escolares, muchas familias y docentes se preguntan qué pasa con los aprendizajes cuando paran las clases. ¿Se pierde el tiempo? ¿Se estanca el desarrollo? ¿Conviene seguir con tareas o actividades académicas para "no perder el ritmo"?

Estas preguntas ignoran algo fundamental: el aprendizaje no se detiene cuando termina el año escolar. Simplemente, cambia.

Durante las vacaciones, lejos de las estructuras formales académicas, los niños y jóvenes siguen aprendiendo –y mucho–, aunque de manera más informal, espontánea y emocionalmente significativa.

En lugar de contenidos curriculares, lo que se cultiva en estos períodos de "descanso" son competencias igual de esenciales para la vida: habilidades sociales, autonomía, creatividad, gestión emocional, resolución de conflictos, conciencia del tiempo, sentir el aburrimiento…

Tiempo desestructurado y desarrollo cerebral
En nuestra sociedad, marcada por una obsesión con la productividad y el rendimiento, tendemos a ver el tiempo libre como un "vacío" que hay que llenar.

Sin embargo, la neurociencia y la psicología del desarrollo llevan años demostrando que el descanso, el juego libre y la socialización entre iguales son fundamentales para el desarrollo cognitivo, social y emocional en la infancia y la adolescencia.

Las vacaciones permiten algo que difícilmente ocurre en la escuela: el tiempo desestructurado.

Un espacio sin objetivos definidos, sin evaluación ni presión externa, donde los niños pueden explorar el mundo a su manera, seguir su curiosidad, aburrirse (el aburrimiento también enseña) y encontrar formas propias de resolver problemas cotidianos.

Lo que se aprende sin querer

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Las vacaciones permiten algo que difícilmente ocurre en la escuela: el tiempo desestructurado. A continuación, enumero algunas de las habilidades y aprendizajes que se desarrollan naturalmente durante las vacaciones y son esenciales para la vida:

1. Negociar y convivir con los demás. Durante el año escolar, las interacciones suelen estar mediadas por normas y figuras adultas que regulan el comportamiento. En cambio, en vacaciones –especialmente cuando hay tiempo compartido con hermanos, primos, vecinos o amigos–, los niños descubren la necesidad de negociar, acordar reglas, ceder, resistir y colaborar. Aprenden a convivir entre iguales, a veces con conflictos, pero también con reconciliaciones.

2. Organizar el tiempo. Sin horarios rígidos, muchos niños y jóvenes aprenden a administrar su propio tiempo: cuándo levantarse, cuánto dedicar al juego, al descanso, a ayudar en casa o simplemente a estar en su mundo. Esta flexibilidad es clave para desarrollar autonomía y planificación personal.

También existe el riesgo de un uso excesivo de los dispositivos electrónicos, lo que puede provocar que los jóvenes pasen más tiempo del necesario frente a las pantallas, descuidando otras actividades importantes como el descanso, el ejercicio físico o la interacción social.

Cuando el móvil se convierte en el centro de la vida cotidiana de un adolescente, es fundamental abrir espacios de diálogo y reflexión. Encontrar un equilibrio entre la autonomía y ciertos marcos de contención puede ayudar a desarrollar un uso más consciente y saludable de la tecnología.

3. Explorar sus intereses. Las vacaciones son una oportunidad para que los niños se reconecten con lo que les gusta. Tal vez pasen la tarde dibujando sus personajes favoritos, haciendo legos, hojeando revistas o cómics, mirando hormigas en el patio, probando nuevos juegos con sus amigos o ayudando a preparar el desayuno con la abuela. Es un tiempo de exploración libre, sin exámenes ni presiones externas. Aprenden por curiosidad, por gusto, y porque cada día pueden descubrir algo nuevo a su manera y ritmo.

4. Desarrollar la creatividad. El tiempo libre favorece la creación de mundos imaginarios, historias inventadas, juegos espontáneos o manualidades improvisadas. Quién no recuerda su infancia, mirando las formas de las nubes e imaginando personajes, animales fantásticos o escenas que solo nosotros podíamos ver. Es en esos momentos aparentemente simples –dibujando, construyendo una cabaña o explicando historias– aparece la creatividad.

5. Manejar el aburrimiento. En un primer momento, cuando se terminan las actividades organizadas, aparece el clásico "me aburro". Para los adultos puede sonar como una queja o una señal de que algo falta, pero en realidad el aburrimiento es un motor. Enseña a los niños a tolerar la ausencia de estímulos inmediatos, a quedarse un rato con ellos mismos y a activar sus propios recursos internos. Al principio puede haber incomodidad, pero pronto aparece la chispa: un juego inventado, una historia… Muchos descubrimientos valiosos, ideas creativas y momentos de juego auténtico aparecen después del aburrimiento. Dar espacio a la pausa es dejar que surja la imaginación.

6. Conectar con su mundo emocional. Los niños tienen más tiempo para sentir, pensar y hablar sobre lo que les pasa. El descanso físico y mental abre un espacio para las emociones que estaban contenidas o silenciadas. A veces basta una tarde tranquila, una conversación sin prisa o simplemente estar presentes para que surjan preguntas, miedos, sueños o alegrías que durante el año quedaban en segundo plano. Y quienes convivimos con ellos lo sabemos: en vacaciones, los hijos crecen más y consolidan conocimientos. Consolidan habilidades y competencias que estaban, pero todavía no se manifestaban.

7. Vincularse con otros adultos y referentes. No todo pasa por la escuela o los padres. En vacaciones, los niños se relacionan con tíos, abuelos, vecinos, monitores o adultos en otros roles. Estos vínculos también enseñan: modelan formas de hablar, de actuar, de resolver problemas, y ofrecen una diversidad de perspectivas. Estos vínculos amplían su red de afectos y les dan un sentido de pertenencia más allá del núcleo familiar.

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Manejar el aburrimiento es una de las habilidades y aprendizajes que se desarrollan naturalmente durante las vacaciones

El valor del juego y la desestructura

El juego libre es una de las actividades más serias y formativas de la infancia y la juventud. No todo debe tener un propósito académico para ser valioso. Jugar es, en sí mismo, una forma profunda de aprendizaje. Es en el juego donde se experimentan roles, se ensayan normas, se gestiona la frustración y se valora la creatividad.

Además, el hecho de que muchas de estas experiencias ocurren fuera de estructuras rígidas no las hacen menos valiosas; al contrario, son complementarias. De hecho, la desestructuración del tiempo hace los aprendizajes más personalizados, más duraderos y conectados con la realidad emocional del niño.

¿Qué pueden hacer las familias?

No se trata de convertir las vacaciones en otra escuela paralela ni llenar la agenda con actividades formales. Lo ideal es encontrar un equilibrio entre cierta estructura (rutinas básicas y límites claros) y cierta libertad.

Algunas ideas para acompañar son:

• Fomentar momentos de juego libre, incluso sin juguetes.

• Proponer tareas sencillas en casa que impliquen participación y responsabilidad.

• Conversar sobre lo que sienten, lo que les interesa, lo que sueñan.

• Dejar tiempo para el aburrimiento, sin llenarlo enseguida.

Aprender fuera del aula

Las vacaciones no son una pausa en el aprendizaje: son un escenario distinto, con otras reglas, donde aparecen nuevas formas de conocimiento fundamentales para la vida. Reducirlas a un simple tiempo "improductivo" es no ver todo lo que está sucediendo en la mente y en el ámbito emocional de los niños y adolescentes.

Seguramente, la lección más importante sea que aprender no siempre requiere un aula en una escuela. A veces, basta con un grupo de amigos, un árbol para trepar, una conversación, una tarde sin nada que hacer… Porque, como decía el pedagogo Francesco Tonucci, "los niños no necesitan más deberes, necesitan más vacaciones, más tiempo libre, más juego y más calle".

 *Joan Tahull Fort es profesor de sociología de la educación de la Universidad de Lleida. Este artículo apareció en The Conversation. Puedes leer la versión original aquí.

https://www.bbc.com/mundo/articles/c93dd6k1w5ko

_- El arte de la negociación política: ¿truco o trato?.

_- Vivir es negociar, pero no todo es negocio. La política, el arte de alcanzar acuerdos, arriesga su imagen por la sospecha de mercadeo que a veces inspira.

Los camareros regresaban cada poco para insistirles a los sindicalistas que tenían barra libre de vino a cuenta de “don Alfredo”. Habían acudido a Madrid para negociar un acuerdo salarial del profesorado público con un joven secretario de Estado de Educación de nombre Alfredo Pérez Rubalcaba, que los había citado para comer en un restaurante próximo al ministerio. Pero el representante de la Administración se demoraba y los camareros se esforzaban por aliviarles la espera con vino gentileza de “don Alfredo”. Había que intentar como fuese que ablandasen su posición negociadora. Y “don Alfredo” seguía sin llegar.

“Rubalcaba solía hacer cosas así”, refiere uno de aquellos sindicalistas de finales de los años ochenta. “Siempre fijaba las reuniones por la tarde y, al llegar la noche, pedía un descanso. Más tarde, con nosotros hambrientos, él volvía cenado, duchado y de ropa limpia”. Con los años, quien llegaría a ser líder del PSOE ganó fama de excelente negociador. Sus compañeros le vacilaban diciéndole que era porque al final siempre cedía. También lo hizo aquel día ya lejano en que el vino no le dio resultado ante los sindicalistas de educación.

La negociación y su panoplia de habilidades y astucias forman parte ineludible de la tarea de políticos y sindicalistas. Aunque en realidad es un desafío al que cualquier persona acaba enfrentándose en algún momento. “Casi todo en la vida es negociación, hasta la seducción amorosa”, asevera Antonio Garrido, profesor de Ciencia Política de la Universidad de Murcia, donde imparte una asignatura de Estrategia de Negociación Política. “Todo en la vida es producto de un pacto, tácito o expreso”, refuerza José Enrique Serrano, un socialista con años de experiencia en La Moncloa como jefe de gabinete de los presidentes González y Zapatero. Serrano ha negociado desde pactos antiterroristas hasta los pormenores de un convenio de defensa con Estados Unidos: “Fui a Washington para cinco días y tuve que quedarme 15. Al final conseguí incluso que nos dejasen fumar en las oficinas del Departamento de Estado”.

“Tienes que acostumbrarte a una cierta dosis de relativismo y ser consciente de que tus propios puntos de vista son menos objetivos de lo que parecen”
Bruce Patton, uno de los autores del libro 'Obtenga el sí'

Serrano sabe lo que es negociar con el de enfrente y con los de sus propias filas. Porque ni los gobiernos monocolores como en los que él trabajó se libran de la necesidad de buscar transacciones nada fáciles. La propia democracia española nació como producto de una muy ardua negociación, la que alumbró el famoso consenso para la Constitución de 1978. Y de un tira y afloja no menos pedregoso depende ahora el futuro inmediato del país.  Ambos casos ilustran la ambivalencia que siempre rodea la negociación política: la democracia no se entiende sin ella, pero al tiempo puede ofrecer la imagen de un crudo mercadeo de favores y prebendas.

La Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard elaboró a fines de los setenta un programa de negociación que comenzó aplicado a los negocios y acabó como apoyo al Gobierno estadounidense en crisis internacionales como la de los rehenes de Irán, en 1981. Hoy el programa ofrece consejos sobre asuntos de la más variada índole, entre ellos utilidades sociales como el modo de gestionar una entrevista de trabajo o la compra de una casa. El método Harvard se estudia y aplica en todo el mundo, sobre el principio de solventar las diferencias buscando intereses comunes. Se asienta en cuatro mandamientos: separar a la persona del problema; centrarse en los intereses, no en las posiciones; buscar el beneficio mutuo, y aplicar criterios objetivos.

 

De izquierda a derecha, Gabriel Cisneros, José Pedro Pérez-Llorca, Gregorio Peces-Barba, Miguel Herrero y Miquel Roca, en presencia de Jordi Solé Tura y Manuel Fraga (de espaldas), antes de proceder a la votación de la Constitución en 1978. JGV ( EFE )

“Tienes que acostumbrarte a una cierta dosis de relativismo y ser consciente de que tus propios puntos de vista son menos objetivos de lo que parecen”, resume el profesor de Derecho Bruce Patton, uno de los autores del libro Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder (Gestión 2000) que en 1981 desarrolló las líneas principales del método. Patton aconseja no alcanzar ningún compromiso hasta que la negociación no esté cerrada. Lo ilustra con una frase que estos días repiten los dirigentes socialistas españoles para justificar la falta de noticias sobre las herméticas negociaciones para la investidura de Pedro Sánchez: “Nada está acordado hasta que todo esté acordado”.

“Todo en la vida es producto de un pacto, tácito o expreso” 

José Enrique Serrano, socialista

El método Harvard es la guía para Antonio Garrido, que en su asignatura enseña desde conceptos básicos de estrategia hasta teoría de juegos o tácticas de manipulación del adversario. “En España los políticos reciben adiestramiento en comunicación, en telegenia, en oratoria… Pero en esto, no. Los sindicalistas, en cambio, sí lo hacen”. A partir del próximo año, la Universidad Católica de Valencia ofrecerá un título específico sobre la materia destinado sobre todo a políticos, con un elenco de profesores en el que figuran diplomáticos y cargos públicos de diversos partidos. “En España hay una desidia absoluta respecto a la formación de los políticos”, conviene el profesor Ginés Marco, director de la diplomatura en ciernes. “Tiempo atrás, Juventudes Socialistas o FAES organizaban escuelas de verano, pero han ido languideciendo. Y eso favorece que se acabe actuando por mero pragmatismo, por mera aritmética electoral”.

Todos los políticos consultados admiten que han aprendido mientras practicaban. José Enrique Serrano se sonríe y le da un toque lírico: “Con el tiempo, el aire te trae enseñanzas”. En su caso, el aire lo familiarizó con los entresijos del poder como a pocas personas en España. De ahí ha extraído sus lecciones para la negociación: tener claro tus objetivos y aquello en lo que no debes ceder nunca, e imaginar cómo la otra parte se plantea ambas cosas.

Si los especialistas de Harvard aconsejan “relativismo” sobre las propias posiciones antes de sentarse a una mesa negociadora, políticos españoles muy curtidos en esas lides lo expresan de modo más directo. “La negociación tiene éxito cuando las dos partes se sienten perdedoras”, sentencia Josep Antoni Duran i Lleida, que durante años defendió en Madrid las posiciones de la desaparecida Convergència i Unió. “Si te sientas a la mesa pensando en empatar, no funcionará”. Aitor Esteban, actual portavoz del PNV en el Congreso, lo corrobora: “Si piensas que vas a lograr el 100%, eso no va a durar nada. Tienes que priorizar tus demandas, leer bien el momento. Y tener claro cuáles son las líneas del otro, ponerte en su piel para ver cuándo le puedes empujar un poco para atrás”.

“La negociación tiene éxito cuando las dos partes se sienten perdedoras” 

Josep Antoni Duran i Lleida, político de Convergència i Unió

José Antonio Bermúdez de Castro, 27 años como diputado del PP en el Congreso, del que ahora es vicepresidente segundo, ha participado, entre otras muchas cosas, en las conversaciones con los socialistas Txiki Benegas y Alfonso Guerra para la ley de partidos que ilegalizó a Herri Batasuna. Del primero guarda “el mejor recuerdo” y de Guerra dice que era “un negociador duro, pero una persona de palabra”. Bermúdez de Castro subraya un aspecto en el que coinciden todos los consultados: “La clave es crear un clima de confianza. Y eso se va ganando, no se crea en un día. Hay que respetar al otro, ser educado, actuar con sinceridad. Si llegas pensando en que te van a engañar, no acabará bien”. Esa confianza, remacha Aitor Esteban, solo se puede lograr cara a cara, por mucho que la tecnología ofrezca otras posibilidades: “Hay que verse. Los gestos, las caras… Las relaciones personales son importantes”.

“Consenso nocturno”

Las negociaciones para la Constitución de 1978 pasaron un momento crítico cuando abandonó la mesa el ponente socialista, Gregorio Peces-Barba, irritado porque UCD lo estaba pactando todo con la derecha de Manuel Fraga. En sus memorias, Peces-Barba confesaría que el gesto constituyó “un farol, una jugada de póquer” para reconducir las negociaciones. Un ejemplo de lo que apunta Esteban: “Hay que medir, saber cuándo tienes que apretar y cuándo aflojar”. El PNV ha forjado una leyenda por su habilidad para sacar provecho de los pactos. Esteban lleva ya 19 años en el Congreso y buena parte de su trabajo ha consistido en sentarse a negociar con partidos y gobiernos diferentes. Ha tenido que lidiar con situaciones como acudir a un ministerio y encontrarse solo ante siete interlocutores cargados de datos y estudios técnicos. “Yo al principio no me daba cuenta, pero la cuestión no es que se llegue a un acuerdo, es que se implemente”, asegura. “Aquí el pequeño siempre paga por adelantado, y el otro, a 90 días”.

“Hay que verse. Los gestos, las caras… Las relaciones personales son importantes” 

Aitor Esteban, portavoz del PNV

Un sábado en las postrimerías de 2014, José Enrique Serrano se iba de fin de semana cuando escuchó pronunciar su nombre en la radio del coche. El Periódico de Catalunya acababa de revelar que él, Pedro Arriola —gurú demoscópico de Mariano Rajoy— y un emisario de la Generalitat, Joan Rigol, habían pasado meses reuniéndose en secreto. La situación se había tensionado ante la consulta sobre la independencia convocada por el president Artur Mas, que se celebraría el 9 de noviembre de ese año. “Nos ­reuníamos en despachos o en hoteles, analizábamos salidas para Cataluña, a veces durante cuatro horas seguidas”, relata Serrano. “Ni Arriola ni Rigol se movían un centímetro y fue imposible”.

El presidente del Gobierno, José María Aznar, introduce la bandera catalana en el cilindro enterrado como símbolo del inicio de las obras de ampliación de la depuradora del Besòs, en presencia del presidente de la Generalitat, Jordi Pujol, y del alcalde de Barcelona, Joan Clos. En 2002. ALBERT OLIVE ( EFE )

La discreción, el hermetismo, el secreto incluso, acompañan a menudo las negociaciones, como una forma de evitar que las diferencias se diriman en público y “se genere mal rollo”, en palabras de Esteban. Buena parte de las conversaciones para elaborar la Constitución se desarrollaron así, a escondidas de los medios, en reservados de restaurantes casi hasta el amanecer. Se lo llamó el “consenso nocturno”. Es la fórmula a la que se ha acogido el actual Gobierno para su delicado diálogo con el independentismo. “No todo lo que se negocia se debe hacer público”, concede el popular Bermúdez de Castro, “pero tampoco se pueden hacer acuerdos desde la opacidad. Estamos en la era de la transparencia”. Desde el ámbito académico, Josep Colomer, profesor de Ciencia Política en la Universidad de Georgetown, en Washington, censura con dureza: “Las actuales negociaciones secretas entre la algarabía mediática muestran el personalismo de los partidos y la levedad de las instituciones españolas. En las democracias avanzadas y maduras, las negociaciones multipartidistas para formar gobierno son transparentes y se basan en programas”.

Vicios y virtudes

Colomer publicó en 1990 un estudio ya clásico, El arte de la manipulación política, en el que analizaba los pactos de la Transición a la luz de la teoría de juegos. Con la Constitución ya rodada, su diagnóstico no resultaba muy reconfortante: “Las virtudes de la Transición se han convertido en los vicios de la democracia”. Es decir, lo que en el momento de dar a luz a la democracia fue un encomiable acuerdo entre partidos había degenerado en una “tendencia a la componenda y al pasteleo”. Esa misma acusación se han lanzado a menudo entre sí los partidos a propósito de sus pactos, aun incurriendo en la más flagrante incoherencia. José María Aznar atacó con dureza a Felipe González por sus concesiones al nacionalismo y cuando él lo necesitó les concedió aún más. Sánchez echaba pestes de posibles pactos con Podemos hasta que tuvo que abrazarse a Pablo Iglesias.

 Pedro Sánchez (PSOE) y Pablo Iglesias (Podemos) se abrazan después de formar el primer Gobierno de coalición en España, el 5 de noviembre de 2019. ANDREA COMAS

La acusación suele aflorar cuando los gobiernos se ven obligados a negociar con los nacionalismos periféricos y atender sus demandas. “Con Zapatero, yo tenía el voto 176″, recuerda Ana Oramas, 16 años diputada de Coalición Canaria (CC). “Era decisivo no solo para la investidura, lo era todas las semanas”. Y naturalmente lo aprovechó, como defiende con vehemencia: “La gente se olvida de que nuestra agua y nuestra energía es la más cara del mundo, que tenemos que coger un avión para ir a quimioterapia… Y que los gobiernos incumplen nuestro régimen económico y nuestro Estatuto. Los mayores avances de Canarias se lograron cuando hubo gobiernos que necesitaron nuestros votos”.

Ignacio Sánchez-Cuenca, catedrático de Ciencia Política de la Universidad Carlos III, señala que es el conflicto territorial lo que emponzoña el debate sobre los pactos: “La derecha principalmente lo dramatiza todo, porque cualquier cesión se presenta como una traición”. Antonio Garrido recurre al ejemplo de Adolfo Suárez para reseñar que políticos “vilipendiados” en su época bajo esa acusación de mercadeo acaban siendo reconocidos por la historia.

Más de tres décadas después de El arte de la manipulación política, la visión de Josep Colomer se ha vuelto aún más sombría: “Las negociaciones de la Transición se hicieron entre un puñado de líderes políticos porque los partidos eran débiles e improvisados. Cuando el PSOE y el PP sumaban más del 70% de los votos, parecía que habían alcanzado un nivel relativamente alto de institucionalización. Pero desde que reúnen menos del 50%, han mostrado otra vez su debilidad y oportunismo”. Y además de eso, un agravante: “En ningún país serio los expresidentes del Gobierno, expresidentes autonómicos y hasta jueces retirados emiten opiniones vociferantes sobre sus sucesores como en España”.

https://elpais.com/ideas/2023-10-29/el-arte-de-la-negociacion-politica-truco-o-trato.html

6 consejos para negociar de manera más efectiva en el trabajo (y qué es lo que nunca deberías hacer)

"Ninguno de nosotros puede evitar una negociación", dice Jonathan Booth, explicando que hasta en las situaciones laborales más cotidianas existen habilidades negociadoras que pueden ayudarte a conseguir tus objetivos.

Cuando hablamos de negociar, no solo de trata de cerrar un negocio o conseguir un aumento de salario.
Hay negociaciones más cotidianas que, aunque no terminen con un resultado cuantificable en dinero, son igualmente importantes.

Por ejemplo, necesitas habilidades para negociar un día libre, para que la carga de trabajo sea equitativa o para defender un punto de vista que puede marcar el desarrollo de tu carrera profesional.

Jonathan Booth, profesor de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos de la universidad británica London School of Economics (LSE), quien además se especializa en educación para ejecutivos sobre negociación, dice que los pasos para tener éxito son aplicables en cualquier ámbito laboral.

"Ninguno de nosotros puede evitar una negociación", le dice Booth a BBC Mundo, ya que es parte de la dinámica de nuestras vidas profesionales. como cuando hay que determinar los términos de un nuevo acuerdo o superar conflictos con colegas.

Lo más desafiante, afirma, es cuando estás negociando con una contraparte competitiva que no está dispuesta a perder y, por lo tanto, no le interesa llegar a un punto medio para facilitar un acuerdo donde los participantes obtengan algún beneficio, situación que en inglés se llama win-win.

Enfrentado a esa situación, es recomendable explorar si existen posibilidades de crear un escenario donde cada negociador se levante de la mesa con algún beneficio.

Para avanzar en este enfoque es importante "estar dispuesto a hacer preguntas, compartir información y priorizar la creatividad", apunta Booth.

Estos son seis consejos que habitualmente utilizan los mejores negociadores, según el académico de LSE.

1. Acercarse a la contraparte y establecer una relación cordial
No se trata, necesariamente, de ir juntos al bar de la esquina, pero una llamada telefónica o una breve reunión previa, puede allanar el camino antes de que se establezca una negociación formal.

Si no están las condiciones como para un contacto previo a la negociación, es importante investigar por otros medios quién es tu contraparte.

Es importante, dice el académico, crear las condiciones donde cada negociador se levante de la mesa con algún beneficio. Por ejemplo, buscar en redes sociales información que pueda ser útil antes de sentarse a discutir. Indagar qué trabajos previos ha realizado, cuáles son sus motivaciones, sus intereses. Y si es posible, descubrir cómo han sido los resultados de negociaciones previas donde ha participado la contraparte.

Incluso si la confianza solo se extiende al establecimiento de reglas y procedimientos básicos, al menos eso permitirá que los participantes se sientan más cómodos.

2. Meterse en sus zapatos (y caminar un poco dentro de ellos)
Otra técnica que ayuda en el proceso es tratar de entender la perspectiva de la contraparte, incluso aunque no estés de acuerdo. Eso permite tener una comprensión más racional de la otra persona y descubrir qué busca.

También le hace ver al otro que estás prestando atención y que entiendes lo que propone, aunque las posiciones sean divergentes.

La idea es tratar de encontrar una solución integradora para evitar que el conflicto escale y se transforme en una discusión que no avanza.

3. Compartir información
Aunque puede sonar poco estratégico a primera vista, lo cierto es que compartir información es importante.

"No vayas a una negociación sin estar preparado. Planificar y prepararse son la clave para el éxito", apunta el experto.
Una negociación constructiva está relacionada con la reciprocidad. Entonces, tomar la iniciativa -y estar dispuesto a parecer vulnerable- puede ayudar a conseguir información de la contraparte y mover la conversación a tu favor.

Es como ceder un poco para conseguir algo a cambio. Es posible que tu buena disposición a compartir información empuje a los otros a seguir tu ejemplo, abriendo el diálogo.

Cuando los negociadores ven que las partes están dispuestas a trabajar juntas, se puede mantener un intercambio positivo.

4. Priorizar la creatividad
En cualquier negociación es probable que encuentres problemas o elementos inesperados a medida que avanzan las conversaciones.

En esta circunstancias se requiere ser creativo y buscar soluciones que den una respuesta a las distintas necesidades. Y para ser creativo con las propuestas tienes que saber quién es la persona que está al frente y qué busca.

Antes de sentarse a negociar, siempre hay que investigar quién es tu contraparte. Es útil trazar la percepción de los intereses de todos lo que están en la mesa. Si los problemas que se discuten tienen varias partes, vale la pena desglosarlos y usar la creatividad para que los otros se integren a la discusión.

En esto es clave hacer las preguntas correctas para aprender de la información nueva que consigues de los otros negociadores y así generar múltiples ideas que permitan crear posibles soluciones.

5. Plantear las cosas de manera colectiva
En vez de plantear el diálogo de manera individual, al estilo de "mi posición es esta", "tu posición es esta", es conveniente tratar de conducir la conversación hacia un diálogo colectivo.

También puede ser útil traer a la mesa ejemplos de negociaciones previas donde hayas participado y cuyos resultados arrojaron un beneficio mutuo.

En este punto hay que tener cuidado porque al mostrar mucha experiencia, puedes parecer intimidante o puedes ser percibido por los demás como que los estás subestimando.

6. Minimizar las amenazas
Si tus contrapartes utilizan amenazas, tendrás que encontrar maneras de bloquearlas o prevenir que vuelvan a aparecer en la mesa de negociación.

"Si tus contrapartes utilizan amenazas, tendrás que encontrar maneras de bloquearlas o prevenir que vuelvan a aparecer", argumenta Booth. Básicamente se trata de minimizar la tensión. Lo primero es encontrar un asunto en que todos los negociadores estén interesados para mover la discusión hacia otro lado, o encontrar puntos donde haya acuerdo.

Si descubres cuáles son las cartas del juego de los demás, tienes más opciones de mover las piezas a tu favor, con el fin de encontrar una solución de beneficio mutuo.

¿Qué se puede hacer cuando aparece un elemento inesperado?
"Si eso ocurre, le puedes hacer preguntas para que la contraparte aclare de qué se trata el asunto", dice Booth.

Ahora bien, "si lo nuevo realmente te ha tomado por sorpresa, trata de evitar que la otra parte se dé cuenta".

Una alternativa es hacer una pausa en la negociación y ganar tiempo para investigar y evaluar el nuevo escenario, ya que así puedes saber si necesitas traer nuevos recursos a la mesa y explorar otros caminos para lograr un acuerdo.

Y sobre qué es lo que nunca deberías hacer al enfrentar una negociación, Booth es muy claro: "No vayas a una negociación sin estar preparado. Planificar y prepararse son la clave para el éxito".

Estoy colaborando de forma asidua con la Fundación Liderazgo Chile en la impartición de algunos cursos, vía online, a través de la plataforma Zoom. El título de la conferencia era Evaluar con el corazón (I y II ya que la actividad se desarrollaba en dos sábados consecutivos). Era la segunda sesión.

Los organizadores suelen insistir en que, al final de la conferencia, haya un turno de preguntas. Les había pedido que no hablasen de preguntas sino de intervenciones. Porque cuando se limita ese espacio de diálogo a la formulación de preguntas, se da a entender que quienes asisten a la conferencia solo tienen preguntas y quien la imparte es el único dueño de las respuestas. Y no es así. Después de muchos años de investigación, de haber sido evaluador y evaluado, de haber impartido muchas conferencias y cursos y de haber escrito doce libros sobre el tema, tengo cada día más preguntas. Y estoy seguro que muchos de los asistentes tienen respuestas a esas preguntas mías y a muchas otras que se puedan formular.

Pues bien, al finalizar la conferencia intervino, entre otras personas, la profesora Daniela Rivas. No olvidaré nunca la emoción que desprendían sus palabras. Daniela estudió Pedagogía en la Facultad de Filosofía de la Universidad Católica Silva Henríquez. Actualmente es Orientadora en el Colegio Philippe Coousteau de La Florida (Chile). Contó que en el año 2016, cuando contaba con 21 años y estudiaba cuarto curso, vivió una experiencia impactante. Cursaba la asignatura “Evaluación para el aprendizaje”. Contó que tenía que acudir a un examen presentando un portafolio de resumen de algunos libros míos en los que, como es habitual, hago hincapié en la dimensión educativa de la evaluación. Era el examen final del primer cuatrimestre. Ella acudió en unas condiciones de salud precarias. Y explicó por qué. Cuando viajaba en el metro hacia la Facultad, cinco estaciones antes de llegar a la de destino, se sintió mal y se mareó. Después de abandonar el metro, no podía caminar, motivo por el cual se retrasó un poco. Al fin llegó, nerviosa y asustada, a la sala del examen. Explicó a la profesora lo sucedido, le pidió disculpas por el breve retraso y preguntó si podía empezar a realizar la prueba. La profesora le entregó la documentación y, cuando ella se sentó, escribió en la parte superior de la primera hoja: Menos cinco décimas por llegar tarde.

Años después de lo sucedido, la actual orientadora recuerda aquella frase y siente el dolor de la decepción y de la incongruencia de quien la examinaba. Porque lo que tenía que escribir, si había entendido bien lo que debía estudiar, era algo completamente alejado de aquel comportamiento.

Ella quería escuchar de mi boca si la actuación de la profesora era coherente con el contenido de aquellos textos sobre los que examinaba. Le dije de forma contundente que no. Y creo que Daniela sintió un gran alivio. Mis palabras fueron un bálsamo sobre aquella herida todavía abierta.

¿No era más congruente aceptar la explicación, comprender el problema y animarla para que realizase bien la prueba sin esa injusta penalización? Le dije que aquella profesora no había comprendido el contenido esencial de los textos sobre los que realizaba el examen.

Curiosa experiencia. Una evaluada le cuenta al autor de un texto sobre el que fue evaluada, si aquella evaluadora había sido coherente con el contenido de aquel escrito. Es evidente que no.

He visto muchas incongruencias en nuestra práctica: docentes que hablan de la creatividad al dictado, que explican la motivación teniendo dormido al auditorio y que empiezan la clase diciendo: silencio, comienza la clase de lengua. Cuando hablo de incongruencia recuerdo aquella significativa anécdota de un profesor que le entrega a un alumno una nota manuscrita sobre su hoja de examen. El alumno, que no entiende lo que le dice el profesor, demanda intrigado:

Profesor, no entiendo lo que dice aquí.
El profesor contesta con aplomo:
Ahí te digo que escribas con la letra más clara.

Qué importante es contar las experiencias que vivimos. No sabe Daniela cuánto le agradezco que haya compartido conmigo aquella vivencia.

Estremece comprobar cuánto dolor y cuánta angustia han vivido los evaluados y evaluadas en una actividad que debería ser auténticamente educativa. Es decir, que debería educar a quien la hace y a quien la recibe. Lamentablemente los exámenes siguen siendo, como dice Emilio Lledó en su libro “Sobre la educación”, un “chantaje ritual”.

Hace años invité a mis alumnos de la asignatura de Evaluación a contar sus vivencias. No dije si positivas o negativas. Pero al leerlas me encontré con que casi todas se parecían a la que me contó hace unos días Daniela. Algunos de esos testimonios figuran en mi libro “Evaluar con el corazón”.

Hace unos días he redactado el Prólogo para un libro coordinado por la Profesora Analía Leite Méndez de la Universidad de Málaga. Un libro que contiene relatos sobre evaluación escritos por los alumnos y alumnas de un Máster en el que yo impartí la asignatura Evaluación para el Aprendizaje durante muchos años. Y me he vuelto a encontrar con el mismo fenómeno. La mayor parte de los escritos están impregnados de angustia, de dolor y de tensión.

Reproduzco algunos párrafos de ese libro que se titulará “Narraciones sobre evaluación”.

Ana Becerra Martínez dice en su relato, titulado Y entre las fronteras y los horizontes, siempre TÚ: “Tan solo son diez letras las que forjan dicho término, pero cuánto peso presentan… La experiencia con la evaluación a lo largo de mi vida ha sido similar en las diferentes etapas, lo cual me entristece”.

Esperanza Pilar Corbacho Mazón, con un tono inquietante, que choca con su nombre, de contenido tan optimista, explica: “Casi 20 años después de finalizar mi enseñanza obligatoria me doy cuenta de que todo sigue igual: un sistema memorístico, competitivo, y segregador en el que se siguen valorando habilidades que posiblemente no son nada útiles para el futuro que nos espera”.

María José Palma Moreno, nos cuenta una experiencia que está en los antípodas del diálogo fecundo que debería propiciar la evaluación “¿Cómo tienes la cara de venir a reclamar?, me preguntó. Nunca olvidaré la frase que vino a continuación: Anda, vete de aquí y céntrate, que es lo que tienen que hacer. Y para la próxima estudia mejor”. ¿Quién se atrevería a volver a negociar?

“La evaluación, desde mi experiencia, lejos de suponer un aprendizaje como indica el nombre de este módulo (La evaluación como aprendizaje) ha supuesto más bien momentos de tensión y angustia”, dice Adrián Jiménez Jurado.

“Llegué a odiar la guitarra y a ella (la profesora), no quise saber nada de música por mucho tiempo al acabar mis diez años de estudio”, apunta con dolor Laura Andrea Pañagua Domínguez.

“Para ella, mis compañeros y yo teníamos más de loros que de personas, pues al parecer no servíamos para otra cosa que para repetir lo que otros habían dicho”. Dice en un lugar de su relato Ana Márquez Román.

“En ese momento me sentí avergonzada y derrotada. No sabía por qué tenía que hacer aquello, por qué lo hacía mal o qué tenía que hacer para hacerlo bien”, escribe Gabriela María Flores Ávila González.

Me pregunto por qué es tan recurrente el entramado de sentimientos angustiosos en las narraciones si la evaluación ha de ser un proceso de diálogo, comprensión y mejora, si tiene que ser un proceso humanizado y formativo. El problema es que la evaluación encierra poder y el poder no siempre se utiliza al servicio de las personas. Debería favorecer el análisis, la comprensión, el diálogo, la mejora y la liberación.

En las negociaciones, los donantes son más inteligentes que los tomadores. La generosidad es un signo de inteligencia, y los donantes son la marea creciente que levanta todos los barcos.

En 2010, una diplomática costarricense llamada Christiana Figueres se propuso hacer algo que mucha gente vio como imposible. Las Naciones Unidas la habían designado para construir un acuerdo global para combatir el cambio climático. Necesitaba tener 195 países implicados, y uno de los mayores desafíos fue Arabia Saudita. Su economía dependía de las exportaciones de petróleo y gas, por lo que tenían todos los incentivos para seguir beneficiándose de eso en lugar de reducir su huella de carbono.




Cuando el pastel parece arreglado, es común entrar en pánico y tratar los recursos como escasos. En crisis, a menudo hacemos lo que sea necesario para protegernos. Eso está especialmente claro hoy: en las últimas semanas, hemos visto personas acumulando miles de botellas de desinfectante para manos, y los esparcidores ignoran las advertencias para mantener la distancia física para evitar infectar a los grupos vulnerables. Hemos visto cómo los formuladores de políticas retienen fondos de emergencia. "Es toma y daca, pero tiene que ser principalmente toma", dijo el presidente Trump en 2015, resumiendo su filosofía de negociación. "Tienes que tomar sobre todo".

Ese era el arte del trato: ser un tomador. Pero ahora hay una ciencia del acuerdo, con décadas de evidencia sobre lo que separa a los grandes negociadores de sus pares. Cuenta una historia diferente: ser un donante en realidad puede ser un signo de inteligencia.

En uno de mis estudios favoritos, los investigadores probaron la inteligencia de las personas con una serie de problemas de razonamiento cuantitativos, verbales y analíticos. Luego los enviaron a negociar. La inteligencia valió la pena, pero no de la manera que cabría esperar. Mientras más inteligentes eran las personas, mejor hacían sus contrapartes en la negociación. Usaron su capacidad intelectual para expandir el pastel, encontrando formas de ayudar al otro lado que no les costó nada.

Este no es un resultado aislado. En un análisis exhaustivo de 28 estudios, los negociadores más exitosos se preocuparon tanto por el éxito de la otra parte como el suyo. Se negaron a ver las negociaciones como ganar-perder o el mundo como suma cero. Comprendieron que antes de poder reclamar valor, necesitabas crear valor. No declararon la victoria hasta que pudieron ayudar a todos a ganar.

Esto no se limita a la negociación. Los economistas encuentran que cuanto más alto sea el puntaje de los estadounidenses en las pruebas de inteligencia, más dan a la caridad, incluso después de ajustarse a su riqueza, ingresos, educación, edad y salud. Los psicólogos demuestran que las personas más inteligentes son, menos probabilidades tienen de tomar recursos para sí mismos, y más probabilidades tienen de dar a un grupo. Descubrí en mi propia investigación que cuando el éxito es un sprint, los donantes pueden terminar últimos. Pero si se trata de una maratón, los participantes tienden a quedarse atrás y los donantes a menudo terminan primero.

Pero, ¿qué pasa si estás atrapado tratando con un tomador? En medio de una pandemia, algunos establecimientos van a extremos inusuales para desalentar el egoísmo. Aparentemente, una tienda en Dinamarca ha publicado un cartel debajo del desinfectante de manos con el precio de una botella en alrededor de $ 4 y el precio de una segunda botella en $ 95.

Hay un momento y un lugar para ser duros con los tomadores. Si has estudiado teoría de juegos, conoces el resultado clásico: la estrategia dominante era la de ojo por ojo. Pero la última ciencia del acuerdo respalda un enfoque diferente.

Tit-for-tat funciona bien en interacciones de una sola vez. Pero cuando se forman relaciones y reputaciones continuas, el ojo por ojo a menudo pierde ante el generoso ojo por ojo. Si la otra parte toma una postura egoísta tres veces, en lugar de competir las tres veces, parece que es mejor cooperar de todos modos una vez. Cuando damos incondicionalmente de vez en cuando, les damos una razón para cambiar.

Creer en un pastel fijo es una profecía autocumplida. Cuando esperamos lo peor en los demás, sacamos lo peor en los demás. Cuando reconocemos que todos sienten el impulso de ayudar (a menos que sean sociópatas) tenemos la oportunidad de sacar lo que Lincoln llamó los mejores ángeles de su naturaleza.

Eso es lo que hizo Christiana Figueres cuando voló a Arabia Saudita para ver si podía conseguirlos a bordo para el Acuerdo de París. Cuando llegó a los campos petroleros y las tiendas beduinas, no estaba tratando de hacer un trato. Como explica en mi podcast de TED, "WorkLife", ni siquiera entró con una estrategia de negociación; entró con una "estrategia de comprensión".

La Sra. Figueres quería saber qué ayuda necesitaba Arabia Saudita de otros países. Un día, en un vuelo con sus representantes, les preguntó sobre sus intereses y objetivos a largo plazo. Un funcionario saudí buscó una servilleta y comenzó a dibujar un plan. Donde necesitaban ayuda era en diversificar su economía.

Otros países estaban dispuestos a dar. Se intensificaron para crear oportunidades para que Arabia Saudita invierta en otras exportaciones, y eso se convirtió en un ingrediente clave en el Acuerdo de París.

Adam Grant, psicólogo organizacional de Wharton, es el autor de "Originales". Para obtener más información de Christiana Figueres sobre la negociación del Acuerdo de París, y para obtener información de un negociador que se sobrepuso a ser agresivo, otro que dejó de ser una apisonadora de vapor, y un tercero que aprendió a negociar no negociables, escuche WorkLife con Adam Grant, un TED podcast original sobre la ciencia de hacer que el trabajo no sea una mierda. Puede encontrar WorkLife en Apple Podcasts, o en su plataforma de podcast favorita.

 https://www.nytimes.com/2020/03/27/smarter-living/negotiation-tips-giver-taker.html?algo=bandit-home&fellback=false&imp_id=692009841&imp_id=76252341&action=click&module=Smarter%20Living&pgtype=Homepage

El arte de la estrategia. Una disección histórica del combate por el poder

MAURICIO BACH

Lawrence Freedman (1948) lleva toda una vida dedicado a los estudios estratégicos. Ha sido profesor de Historia Militar en el King’s College de Londres, del que ahora es vicerrector: ha escrito sobre la guerra fría y la estrategia nuclear, sobre la guerra de las Malvinas (de la que fue nombrado historiador oficial) y sobre las intervenciones estadounidenses en Oriente Medio; ha formado parte de la comisión oficial que investiga la participación del Reino Unido en la guerra de Irak y tiene, entre otras condecoraciones, la de Comandante de la Orden del Imperio Británico. Ahora ha volcado sus conocimientos sobre estrategia –aplicada a los ámbitos de la guerra, la política y los negocios– en un libro monumental –más de mil páginas–. Un recorrido apasionante por una disciplina que ha dado forma al mundo en que vivimos.

¿Cómo definiría estrategia en una frase?
El arte de crear poder.

Empieza el libro con un comentario de Mike Tyson: “Todo el mundo tiene un plan... hasta que le parten la cara”.

¿Cuál es la diferencia entre un plan y una estrategia?
Un plan es una secuencia de pasos que, si se siguen, nos conducen a una meta. La estrategia implica enfrentarse a otras personas determinadas a mantener su poder y conseguir sus objetivos. Requiere tener eso en cuenta en cada uno de los pasos que damos.

El libro habla de la estrategia aplicada a la guerra, la política y los negocios.

¿Las dos últimas parten de la primera?
La clave de la estrategia es que implica la existencia de un conflicto entre dos o más actores determinados a conseguir un objetivo. La estrategia moderna se desarrolló en un momento en que para afrontar estos conflictos era necesario mover enormes y disciplinados ejércitos que debían desplazarse enormes distancias para situarse en la mejor posición de combate.

Los conceptos desarrollados por la estrategia militar han influido en la política y los negocios, aunque después esas dos áreas han desarrollado sus propios planteamientos.

En un capítulo conecta a Sun Tzu y a Maquiavelo que, uno en la guerra y otro en la política, apuestan por el ardid.

¿Es un elemento clave en la estrategia?
Si dispones de un poder arrollador no tienes por qué ser especialmente astuto. Pero el perdedor potencial, que es difícil que salga victorioso de un enfrentamiento directo, tiene la opción del ardid para conseguir la sorpresa. Aunque incluso el más fuerte puede utilizar esta estrategia para reducir sus bajas. En el libro destaco la importancia de las coaliciones como un modo más fiable de lograr una fuerza superior ante el enemigo.

Pone el ejemplo de David y Goliat.

¿El débil gana al fuerte con inteligencia y astucia?
Es un ejemplo clásico de cómo el débil puede vencer al fuerte con astucia y rapidez. Pero lo más relevante de la historia bíblica es que el arma más poderosa es la férrea fe en Dios. Sin ella, el acto de David sería casi suicida. Y la segunda conclusión es que una vez utilizado el truco, no se puede repetir, porque el enemigo ya está en guardia. Lo de la piedra y la honda no vuelve a aparecer en toda la Biblia.

¿La estrategia moderna es hija de la Ilustración? La razón y la ciencia aplicados a algo a priori caótico como la guerra.
En efecto, la estrategia parte de la idea de que se puede aplicar la fuerza de acuerdo con criterios científicos, de modo que la relevancia del azar en la guerra se reduzca. Pero el azar no puede eliminarse por completo. Siempre existe la incertidumbre sobre el comportamiento del enemigo, de modo que la estrategia no puede ser una disciplina por completo científica.

¿Es Napoleón el primer gran estratega de la era moderna?
Al final Napoleón fue derrotado por su exceso de ambición y por dar a sus enemigos la oportunidad de coaligarse contra Francia. Los estrategas necesitan salir victoriosos una vez que la guerra ha terminado. Pero es cierto que su liderazgo militar replanteó la perspectiva de lo que podía conseguirse con ejércitos modernos e influyó a los dos grandes estrategas del XIX, Clausewitz y Jomini.

Ambos lucharon en las guerras napoleónicas, cada uno en un bando.

¿Por qué son tan relevantes?
En un primer momento Jomini fue el más relevante porque vivió más tiempo y su libro El arte de la guerra se convirtió en la obra de referencia en el XIX. Pero Clausewitz fue el gran teórico y sus ideas siguen impregnando la estrategia bélica moderna. Ambos centraron sus teorías en la idea de la batalla decisiva, la que anula la fuerza del ejército enemigo y obliga al estado perdedor a aceptar los términos políticos que se le impongan tras la derrota.

Todo cambia con la guerra fría. Con las armas nucleares ya no se trata de ganar, sino de mantener la capacidad de amenaza.

La estrategia en la era nuclear pasó a consistir en evitar la guerra sin hacer ninguna concesión política. Lo cual se conseguía mediante la disuasión, dejando claros los riesgos de una catástrofe nuclear si estallaba la guerra.

Usted formó parte de la comisión oficial que investigó la participación de Reino Unido en la guerra de Irak.

¿Qué opina de la estrategia occidental en Oriente Medio?
La estrategia de Occidente en Oriente Medio ha sido durante mucho tiempo pobre y a menudo contraproducente. Por desgracia esto es aplicable a todas las estrategias aplicadas en Oriente Medio. Hay demasiados conflictos entrecruzados para que ningún actor pueda controlar la situación.

En la actualidad, con el terrorismo global, ¿hay que replantearse la estrategia militar?
No. Muchos de los principios básicos no hay que cambiarlos. Lo importante es entender el contexto político y asumir los límites de la respuesta militar cuando se trata de grupos terroristas. Un buen trabajo de inteligencia y policial resulta a menudo mucho más eficaz.

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Enfrentamientos
Un plan es una secuencia de pasos que nos conducen a una meta. La estrategia implica enfrentarse a otras personas determinadas a mantener su poder.

Revolucionarios
Muchas ideas que han acabado siendo centrales en la estrategia política empezaron con los revolucionarios de izquierdas, incluida la conciencia de las masas y cómo manipularlas (1) (Nota: movilizarlas, sería más exacto de cara a la izquierda? lo digo porque si el pueblo se une y moviliza para defender sus intereses contra el gobierno, este no tiene nada que hacer, de ahí que los gobiernos y grupos de poder constantemente busquen dividir al pueblo y conseguir adhesiones).

David y Goliat
Ejemplo clásico de cómo el débil puede vencer al fuerte con astucia. Pero el truco no se puede repetir porque el enemigo ya está en guardia.

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¿La estrategia trata de cómo ganar una batalla o más bien de cómo actuar una vez has ganado la guerra?
Una batalla es un medio para conseguir un fin. Los fines son siempre políticos y ese es el terreno en el que hay que juzgar los éxitos o fracasos.

Dígame una batalla ejemplar desde el punto de vista estratégico.
Hay muchas batallas relevantes en la historia por sus amplias consecuencias políticas, más que porque fueran brillantes desde el punto de vista estratégico. Un ejemplo de batalla que fue brillante en su planificación estratégica y que además tuvo relevantes consecuencias políticas es la de Sedan en septiembre de 1870, cuando el ejército francés fue rodeado por el prusiano comandado por el mariscal Helmut von Moltke y el emperador Napoleón III cayó prisionero. Fue sólo en parte decisiva, porque le siguió un largo periodo de resistencia de los franceses.

Al abordar la estrategia política, dedica muchas páginas a los revolucionarios del siglo XIX. ¿Por qué?
Los revolucionarios eran los perdedores potenciales, y pensaron mucho más a fondo que sus rivales la estrategia política a seguir. Muchas de las ideas que han acabado siendo centrales en la estrategia política empezaron con los revolucionarios de izquierdas, incluida la conciencia de las masas y cómo se debe manipular. (2) (De nuevo el concepto sesgado, prefiero movilizar. Si deben despertar la conciencia de las masas, hay que trabajar la alienación y las masas concienciadas, no pueden ser manipuladas a no se que no estén concienciadas y entonces hay contradicción en los términos)

Habla usted de la relevancia que ellos le dieron a la narrativa, a la propaganda. ¿Son esenciales en la estrategia política?
La estrategia tiene un elemento narrativo, toma la forma de una historia sobre el futuro y sobre cómo deben desarrollarse los acontecimientos. Se convierte en un elemento clave de la estrategia, como cuando se persuade a la gente de que no apoye a un determinado movimiento insurgente porque será pernicioso para ellos y acabará derrotado.

Habla también de Gandhi y Luther King. ¿La no violencia es siempre mejor estrategia que el uso de la fuerza?
No necesariamente. Hay épocas en que la no violencia no funciona. Gandhi y Martin Luther King triunfaron porque pudieron llegar a una opinión pública poderosa, la opinión pública británica e internacional frente a quienes gobernaban sobre el terreno India y el gobierno de Estados Unidos y el resto del país frente a los líderes segregacionistas del Sur. La no violencia les permitió adquirir una superioridad moral que evitó muchos riesgos a sus seguidores.

Habla también de la campaña de Barack Obama como un ejemplo de estrategia. ¿La de él y la de Donald Trump son modélicas desde esta perspectiva?
Que una estrategia triunfe no la convierte en perfecta. También juegan un papel la suerte y las debilidades del oponente. Obama estaba muy bien organizado y tenía carisma. Trump ha jugado con la debilidad de sus oponentes y ha sabido entender el contexto social.

¿Cameron y el Brexit es un ejemplo de mala estrategia?
Cameron consideró que no tenía otro remedio que convocar un referéndum que podía perder. Su error fue tardar demasiado en preparar a la opinión pública para el debate. No pudo controlar la deriva que tomó el debate nacional.

Si pasamos a los negocios, pone pegas como estrategas a mitos capitalistas como Rockefeller o Ford.
Rockefeller fue un estratega brillante, que supo combinar los incentivos y la coacción para crear un extraordinario monopolio. Después al gobierno no le gustó lo del monopolio, pero incluso cuando se lo deshicieron, actuó con habilidad. Ford, en cambio, fue un pésimo estratega, porque se empeñó en aplicar siempre la misma fórmula, fuesen cuales fuesen las circunstancias.

¿En términos estratégicos guerra y negocios son similares? ¿Cuál es la meta en los negocios, consolidar la posición, derrotar al contrincante?
Por suerte en los negocios no hay violencia, lo cual marca una diferencia importante. En mi opinión, el problema de la estrategia empresarial es que no existen situaciones estándar, de modo que es difícil llegar a teorías unificadas. Gran parte de la estrategia empresarial está dedicada a cómo gestionar y liderar grandes compañías, más que a cómo manejarse con la competencia. Y en la actualidad un tema capital desde la óptica estratégica es la innovación.

Un gran estratega en los negocios...
Alfred Sloan, que levantó General Motors, fue un gran estratega porque era capaz de imaginar mercados que todavía no existían, y también sabía cómo sacar el máximo partido de diversos productos que potencialmente competían entre ellos.

¿Lehman Brothers sería en cambio un ejemplo de pésima estrategia?
Sí, su empeño era no quedarse atrás con respecto a la competencia, sin evaluar los riesgos que estaban tomando. Es una estrategia nefasta.

¿La relación entre estrategia y ética?
Es compleja. Dado que la estrategia versa sobre la elección, cada decisión tiene una dimensión ética.

¿La estrategia tiene más que ver con el ajedrez y el anticipar el movimiento del contrario, o con el póquer, donde el azar y el engaño son relevantes?
Tiene elementos de ambos, pero buena parte de la estrategia tiene que ver con actividades que no se rigen por normas aceptadas por todos los contendientes.

¿La mejor estrategia es aquella capaz de controlar lo imprevisto?
La que muestra flexibilidad y capacidad de improvisación, porque es imposible controlar lo imprevisto.

El teatro de Shakespeare, El padrino, Los Soprano, Juego de tronos ¿dan buenas pistas sobre estrategia?
Los grandes autores que analizan el comportamiento humano son capaces de ilustrar dilemas estratégicos. Si son realistas, ponen en escena los problemas a los que se enfrentan aquellos que toman decisiones en condiciones de conflicto e incertidumbre. Por eso, los estudiosos de la estrategia tienden a utilizar ejemplos de ficción que son ilustrativos de lo que comportan las decisiones estratégicas.

https://www.pressreader.com/ y después Lawrence Freedman o https://www.pressreader.com/search?query=Lawrence%20Freedman&languages=es&hideSimilar=0

Notas.
(1) Movilizarlas, sería más exacto de cara a la izquierda? lo digo porque si el pueblo se une y moviliza para defender sus intereses contra el gobierno, este no tiene nada que hacer, de ahí que los gobiernos y grupos de poder constantemente busquen dividir al pueblo y conseguir adhesiones.

(2) De nuevo el concepto sesgado, prefiero movilizar. Si deben despertar la conciencia de las masas, hay que trabajar la alienación y, las masas concienciadas, no pueden ser manipuladas a no se que no estén concienciadas y entonces hay contradicción en los términos.

Nunca más serás un pardillo. Si acude a una negociación sin conocer los más elementales recursos para lograr su objetivo, dejará el éxito al puro azar.

¿Piensa que negociar es cosa de ejecutivos, abogados o políticos?
Cuando piensa en negociación, ¿vienen a su mente conflictos y situaciones desagradables? Es cierto que ciertos profesionales pasan mucho tiempo pactando como parte de su trabajo, y también es cierto que la negociación es un medio muy empleado —y efectivo— para resolver conflictos.

Lo que se suele olvidar, sin embargo, es que constituye una herramienta muy valiosa para obtener los mejores resultados en las más variadas situaciones cotidianas: desde un trato entre amigos, pasando por una discusión en pareja, el regateo en una tienda ambulante, tratar con su jefe, etcétera. A través de estas líneas conocerá mejor cómo llevarlo a la práctica.

Un esfuerzo que merece la pena.
Negociar no es más que el proceso que permite que dos o más personas lleguen a un acuerdo idealmente —aunque no siempre— beneficioso para todas las partes implicadas. Cuando se trata de resolver conflictos, dichos acuerdos constituyen la solución acordada para el problema. Por ejemplo, imagine que pide a su jefe vacaciones durante todo el mes de agosto, pues ya ha reservado los billetes para un viaje. Su jefe le responde que desea que las coja en julio. Es una situación que da pie a la negociación.

En la vida existen situaciones que son innegociables. 

Sin embargo, muchas otras sí admiten la posibilidad de llegar a un acuerdo, y aparecen con frecuencia en el día a día. Ante esas situaciones, ¿por qué debería negociar? Muy simple: porque en la gran mayoría de casos ganará mucho más si lo intenta que si se resigna a aceptar esas situaciones tal y como vienen.

En el ejemplo anterior, si no responde nada, el resultado es que su jefe se queda contento, y usted —a su pesar— tendrá que reorganizar sus vacaciones. Sin embargo, si usted le explica que no puede en julio, estará enviando una clara señal a su jefe: quiere negociar. Quizá no consiga exactamente su objetivo, pero lo más probable es que consiga mejores resultados que si no lo hace. Cabe precisar que en la negociación no hay lugar para milagros. Negociar cuesta un esfuerzo. Pero merece la pena, ya que ese empeño se invierte —generalmente— en obtener mejores resultados.

Ambas partes deben ganar
Una negociación concluye cuando las partes implicadas —vamos a asumir que son dos para simplificar— alcanzan un acuerdo que les deja satisfechas. Para llegar ahí, hay varios estilos de negociación que se pueden aplicar, y un orden recomendado. Busque ante todo el resultado ideal, que es de tipo ganar/ganar/ganar. Significa: Tú ganas, yo gano, y la relación gana. Ahí, ambos quedan satisfechos y construyen una relación positiva de colaboración y con futuro. Requiere de un esfuerzo nada despreciable por ambas partes.

Si la otra parte no está dispuesta a encontrar soluciones a largo plazo, al menos intente llegar a una situación ganar/ganar. Las dos partes quedan satisfechas, aunque no se construye una relación de cooperación futura. Si su interlocutor no parece dispuesto a colaborar en encontrar una solución que satisfaga a ambos, o por más que lo intentan no lo logran, el siguiente paso es ir a una solución de compromiso. Ya que los dos no pueden ganar se trata de que cada uno esté dispuesto a ceder en algún aspecto —es decir, perder en parte—. Es una solución donde ambos pierden algo pero, aun así, se quedan satisfechos.

Es preferible negociar porque, en la mayoría de los casos, ganará más que si se resigna a los hechos

Puede ocurrir que ni siquiera lo anterior sea posible. Esto suele suceder cuando la otra parte quiere ganar y que usted pierda. Está lejos de ser la solución más constructiva, pero a veces no hay más remedio… Entonces hay que entrar en modo competición: ganar / perder. Intente, en todo caso, ganar lo máximo posible, pero causando el menor daño a su oponente. Y juegue siempre limpio. La situación más desfavorable —y la menos deseable— es el modo perder / perder. Significa, “yo pierdo, pero tú vas a perder conmigo”. Evite a toda costa llegar a este tipo de situaciones. Es mejor abandonar la negociación por mutuo acuerdo antes que caer en el modo perder/perder. Tampoco caiga en el extremo de perder para que el otro gane: el modo perder / ganar. En el ejemplo que hemos puesto, sería ceder a lo que su jefe propone sin rechistar. Ahora bien, en ocasiones conviene utilizar este modo como una forma de dar alguna pequeña concesión a la otra parte, mostrando así buena voluntad de cooperar.

Trucos para un aumento de sueldo.
O cualquier otra cosa que quiera conseguir… Aprender a enviar señales, a gestionar los silencios, esperar hasta que la oferta le satisfaga y a leer el lenguaje corporal son algunas de las claves:

Envíe una señal.
La negociación requiere de una señal para activarse, al menos por una de las partes implicadas. Puede tomar muchas formas, tanto verbales como no verbales, pero lo importante es que consiga que la otra parte se dé cuenta de que usted quiere negociar. Y deje que empiece la otra parte.

Aplace si conviene.
Por muy bien que haya preparado su negociación, es posible que se encuentre con la necesidad de pararse a pensar en algún momento. No tenga reparos en pedir “tiempo muerto” y aplazar la negociación para continuar en otro momento. Está en su derecho.

Hable poco, escuche mucho.
Cuanto más hable la otra persona, más probable es que pueda encontrar pistas sobre su margen de negociación —en otras palabras, sabrá qué está dispuesta a ofrecer realmente—. Hágale preguntas, y déjele hablar. Mientras tanto, escuche y fíjese en el lenguaje verbal y corporal. Le dará pistas.

Aprenda a callar.
El silencio resulta muy incómodo en cualquier negociación. Haga su oferta y no diga una palabra más. La otra parte se verá tentada a romper ese incómodo silencio diciendo lo primero que le venga a la mente. Preste atención, porque podría revelar información muy valiosa para usted.

No acepte la primera oferta.
Rara vez su interlocutor le propondrá su mejor oferta para abrir una negociación. Esa propuesta le dará una idea de lo mínimo que la otra parte está dispuesto a ofrecer. Empiece por no aceptarla, si es posible tratando de aportar argumentos razonables y creíbles.

No haga concesiones gratis.
Nunca dé concesiones sin más. Pida algunas a cambio de algo. Utilice fórmulas condicionales. Por ejemplo: “Si aceptara pagarme mi billete en primera clase, estaría dispuesto a duplicar la duración de la conferencia”.

Obtenga información.
Esto le permitirá conocer mejor su rango de negociación y utilizarlo a su favor. Por otro lado, haga lo posible para que la otra parte conozca la menor información posible sobre sus condiciones de negociación.

Cierre de manera correcta.
Cuando haya alcanzado un acuerdo, asegúrese de que quede bien sellado. Repita verbalmente lo acordado con la máxima claridad, pida confirmación de que lo acepta, y ciérrelo con un apretón de manos. Y para un acuerdo formal o de gran peso, no tenga duda en ponerlo por escrito, revisarlo juntos y firmarlo.

http://elpais.com/elpais/2015/09/24/buenavida/1443087222_397364.html?rel=ult

Entrevista a Jerome Duval, miembro de la Plataforma Auditoría Ciudadana de la Deuda (PACD). “Tsipras tiene razón cuando habla de responsabilidad criminal del FMI”

Enric Llopis
“Hace seis meses que los acreedores le están imponiendo a un gobierno democrático sus tareas”; “Tiene toda la razón el presidente griego cuando habla de “responsabilidad criminal” del FMI, a la vista de cómo actúa en Grecia”. De este modo se expresa Jerome Duval, miembro de la Plataforma Auditoría Ciudadana de la Deuda (PACD) y del Comité para la Anulación de la Deuda del Tercer Mundo (CADTM). El activista ha participado en Buenos Aires en la Primera Conferencia Internacional sobre Deuda, Bienes Comunes y Dominación. Después de los planes de “rescate” y la “ayuda” financiera de los organismos internacionales, Grecia tiene una tasa de desempleo del 27% (60% de paro juvenil) y un endeudamiento público que hoy ronda el 180% del PIB (en 2010, cuando empezaron estos planes, se situaba en el 130%).

-¿Qué consecuencias sociales ha tenido para Grecia, en términos sociales, la irrupción de la Troika con los rescates? ¿Tienen razón quienes se refieren a estas medidas en términos de “rigor”, “seriedad” o “reformas” para sentar las bases del crecimiento?
El desempleo ha aumentado en Grecia un 273,7% entre 2009 y 2013. Actualmente la tasa de paro se sitúa en torno al 27%, como consecuencia de los célebres “planes de rescate” (los años 2010 y 2012). La caída de la pensión media es del 61%. El presupuesto para Sanidad ha caído un 40%, mientras han reaparecido en Grecia enfermedades como la tuberculosis y la sífilis. Los casos de VIH-SIDA se han multiplicado y los suicidios han aumentado un 45% desde el inicio de la crisis hasta 2011. Después de las medidas aplicadas por los organismos internacionales (planes de “rescate” y “ayuda” financiera), la deuda pública ronda actualmente el 180% del PIB. Aun así, la UE y el FMI quieren continuar con el ajuste y presionan al gobierno griego para que mantenga las políticas de austeridad. El “rescate” ha constituido un rotundo fracaso social, pero también económico (El PIB ha caído un 25% desde el inicio de la crisis).

-¿Qué aportaciones realiza el Comité de la Verdad de la Deuda Griega?
Al menos hasta mayo de 2016 se continuará trabajando en la auditoría de la deuda. Los análisis se están centrando en lo ocurrido durante los últimos años desde la intervención de la Troika. Se trata de darle herramientas al gobierno, para que considere el repudio de la deuda por “ilegal” e “ilegítima”. María Lucía Fatorelli y otros autores afirman que en Grecia se reproducen las mismas matrices que en otros países, los mismos actores que antes operaron en otros lugares. El objetivo, en todos los casos, es la socialización de pérdidas mediante el “salvataje” bancario. De hecho, el rescate de los bancos en Grecia representa ocho años de salarios públicos y pensiones, según Daniel Munevar, quien trabajó para el CADTM y actualmente es asesor de Varufakis.

-¿Qué conclusiones pueden extraerse?
Se trata de un auténtico robo a la población. Pero quedan pendientes también otros aspectos, como los ambientales, que se abordarán más adelante: el saqueo de recursos y la contaminación vinculada al endeudamiento. El rol del FMI es muy grave en relación con Grecia, sobre todo cuando vemos su actuación respecto a países como Ucrania (con graves problemas de deuda, se habla en cambio de reestructuración). Se ve, así, que el fondo del problema es político: quieren austeridad y no un gobierno como el de Tsipras en Europa. El uso del dinero del “rescate” está estrictamente dictado por los acreedores, por eso menos del 10% de los fondos se han destinado a gasto corriente del gobierno.

-¿Es posible probar estas afirmaciones?
Desde finales de 2010, los bancos comerciales fueron reemplazados por la Troika (Comisión Europea, Banco Central Europeo y Fondo Monetario Internacional), que pasó a ser el principal acreedor. Paulo Batista, uno de los dirigentes del FMI, afirmó a principios de marzo de 2015 que la concesión del préstamo al país heleno servía para “rescatar a los bancos alemanes y franceses, pero no a los griegos”. Philippe Legrain, asesor económico de Durao Barroso cuando presidía la Comisión Europea (y entrevistado por la Comisión de la Verdad), animó al gobierno griego a no aceptar las condiciones de los acreedores, a causa de los sufrimientos económicos y la colonización política impuesta al pueblo griego. Por otro lado, según el último informe del CADTM, entre 2008 y 2012 las ayudas directas a los bancos griegos ascendieron a 35.000 millones de euros (el 19,3% del PIB). Además, las garantías públicas ascendieron 73.000 millones de euros (28,1% del PIB). En ambos casos Grecia ocupa el segundo lugar de la UE-28 después de Irlanda.

-¿Qué posibilidades hay de que las conclusiones de Comisión de la Verdad tengan efectos prácticos?
Antes se gritaba “No debemos, no pagamos” en la Plaza Sintagma. Ahora también se defienden estas consignas en el parlamento griego. Más de 40 diputados de Syriza han pedido un debate en sede parlamentaria sobre los resultados de la auditoría.

-¿Se han cometido irregularidades?
Más allá de la ilegitimidad, la comisión ha descubierto ilegalidades. El FMI actuó en contra de sus propios estatutos. Las instituciones de la UE, contra las normas europeas. Según la ONG Jubilee Debt Compaign, el FMI se ha embolsado más de 2.500 millones de euros en beneficios por los préstamos y los intereses sobre estos préstamos con los que ha financiado a Grecia. Por otro lado, la Comisión de la Verdad ha invitado al diputado argentino Claudio Lozano y al presidente de la Comisión Bicameral de la Auditoría de la Deuda argentina, Eric Calcagno. Esto es interesante para fortalecer los procesos en ambos países. El objetivo del “rescate” ha sido salvar a los bancos alemanes y franceses, pero también de otros países como Suiza. La Comisión de la Verdad ha observado compras de armamento a Alemania y Francia que se apoyaron en el “fantasma” de un riesgo de enfrentamiento con Turquía. En algunos, casos se trataba de armamento defectuoso y sin facturas. La compañía alemana Siemens tiene mucho que decir en todo esto.

-¿Qué se dirime en el referéndum del 5 de julio?
Los medios de comunicación privados han desencadenado una campaña brutal por el “Sí”. También los acreedores y los gobiernos del centro de Europa. Mienten cuando hablan de una posible salida del euro, ya que realmente esto no se está planteando. En el referéndum se pregunta por la última propuesta de los acreedores, sabiendo que el gobierno de Tsipras ha hecho muchas concesiones y atravesado numerosas “líneas rojas”. La consulta es la vía más democrática para saber lo que opina el pueblo, de hecho, Tsipras ha sido elegido para desarrollar un programa social que las instituciones internacionales le impiden aplicar. Ocurre que la propuesta de los acreedores no tiene nada que ver con el programa por el que se eligió a Syriza. Ya hubo un intento de referéndum en 2011, que no se realizó finalmente por la presión enorme de Alemania y los países del Eurogrupo. En la campaña a favor del “sí” defienden la “responsabilidad”, pero gente tan poco radical como Krugman o Stiglitz, apoyan al pueblo griego, y afirman que el “sí” resultaría un fracaso.

-¿Hay vida fuera de la eurozona?
La Comisión de la Verdad no plantea nada que tenga que ver con una salida del euro, ni tampoco el referéndum. Además, no está prevista la salida de la moneda única dentro de los estatutos de la Unión Europea, por tanto, habría que introducir cambios. En mi opinión, ahora hay que centrarse en la denuncia del “sistema” deuda, que con otra moneda también podría sangrar y oprimir –como lo está haciendo ahora- a las poblaciones. El gobierno griego no quiere salir del euro, si lo hace es porque lo expulsan. Además, creo que la denuncia del “sistema” deuda y la austeridad unifica a las poblaciones. Gran Bretaña y Ucrania, que no pertenecen a la eurozona, también sufren problemas relacionados con la deuda y las políticas austeritarias. Con esto no quiero decir que esté a favor o en contra del euro, pero sí que lo que realmente sojuzga a las poblaciones es la deuda.

-En medio de todo el ruido de comunicados, declaraciones, cartas y amenazas, ¿qué pretenden realmente las instituciones europeas y el FMI? ¿Cuál es su estrategia no explícita? ¿Y la del ejecutivo griego?
Sacar a Tsipras del poder en Grecia. Y de ese modo, impedir el “efecto contagio” en países donde se celebrarán pronto elecciones, como España o Irlanda. Estamos viviendo un periodo histórico en el que se atenta contra la democracia como nunca antes en tiempos de paz. También, un saqueo brutal contra un pueblo, en este caso el griego. Pero asistimos al mismo tiempo a un gran momento de lucha y resistencia (históricas), en países como Grecia o España. Por eso es tan importante apoyar el “no” en el referéndum. Por otro lado, la posición de Tsipras no es radical. Sólo ha planteado una reestructuración de la deuda para posponer los pagos y poder funcionar de un modo “normal”, además de desarrollar un plan de inversiones. Lo que ocurre es que se ha negado a traspasar la “línea roja” de las pensiones.

-Por último, ¿se debería continuar negociando después del referéndum del domingo?
Personalmente estaría a favor de la ruptura para que no hubiera negociaciones. Hace seis meses que los acreedores le están imponiendo a un gobierno democrático sus tareas. Las instituciones internacionales han empujado al máximo a Tsipras, hasta el límite de sus “líneas rojas”. Si negocian, es sólo para que se apliquen medidas de austeridad. Tiene toda la razón Tsipras cuando habla de “responsabilidad criminal” del FMI a la vista de cómo actúa en Grecia. Siempre hay que tener con cuenta que, por ejemplo para “honrar” el pago de la deuda, la masa salarial del sector público pasó de 24.500 millones de euros a 15.800 millones de euros entre 2009 y 2013, lo que además implicó un “recorte” de 277.000 empleos.