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martes, 7 de febrero de 2017

El arte de la estrategia. Una disección histórica del combate por el poder

MAURICIO BACH

Lawrence Freedman (1948) lleva toda una vida dedicado a los estudios estratégicos. Ha sido profesor de Historia Militar en el King’s College de Londres, del que ahora es vicerrector: ha escrito sobre la guerra fría y la estrategia nuclear, sobre la guerra de las Malvinas (de la que fue nombrado historiador oficial) y sobre las intervenciones estadounidenses en Oriente Medio; ha formado parte de la comisión oficial que investiga la participación del Reino Unido en la guerra de Irak y tiene, entre otras condecoraciones, la de Comandante de la Orden del Imperio Británico. Ahora ha volcado sus conocimientos sobre estrategia –aplicada a los ámbitos de la guerra, la política y los negocios– en un libro monumental –más de mil páginas–. Un recorrido apasionante por una disciplina que ha dado forma al mundo en que vivimos.

¿Cómo definiría estrategia en una frase?
El arte de crear poder.

Empieza el libro con un comentario de Mike Tyson: “Todo el mundo tiene un plan... hasta que le parten la cara”.

¿Cuál es la diferencia entre un plan y una estrategia?
Un plan es una secuencia de pasos que, si se siguen, nos conducen a una meta. La estrategia implica enfrentarse a otras personas determinadas a mantener su poder y conseguir sus objetivos. Requiere tener eso en cuenta en cada uno de los pasos que damos.

El libro habla de la estrategia aplicada a la guerra, la política y los negocios.

¿Las dos últimas parten de la primera?
La clave de la estrategia es que implica la existencia de un conflicto entre dos o más actores determinados a conseguir un objetivo. La estrategia moderna se desarrolló en un momento en que para afrontar estos conflictos era necesario mover enormes y disciplinados ejércitos que debían desplazarse enormes distancias para situarse en la mejor posición de combate.

Los conceptos desarrollados por la estrategia militar han influido en la política y los negocios, aunque después esas dos áreas han desarrollado sus propios planteamientos.

En un capítulo conecta a Sun Tzu y a Maquiavelo que, uno en la guerra y otro en la política, apuestan por el ardid.

¿Es un elemento clave en la estrategia?
Si dispones de un poder arrollador no tienes por qué ser especialmente astuto. Pero el perdedor potencial, que es difícil que salga victorioso de un enfrentamiento directo, tiene la opción del ardid para conseguir la sorpresa. Aunque incluso el más fuerte puede utilizar esta estrategia para reducir sus bajas. En el libro destaco la importancia de las coaliciones como un modo más fiable de lograr una fuerza superior ante el enemigo.

Pone el ejemplo de David y Goliat.

¿El débil gana al fuerte con inteligencia y astucia?
Es un ejemplo clásico de cómo el débil puede vencer al fuerte con astucia y rapidez. Pero lo más relevante de la historia bíblica es que el arma más poderosa es la férrea fe en Dios. Sin ella, el acto de David sería casi suicida. Y la segunda conclusión es que una vez utilizado el truco, no se puede repetir, porque el enemigo ya está en guardia. Lo de la piedra y la honda no vuelve a aparecer en toda la Biblia.

¿La estrategia moderna es hija de la Ilustración? La razón y la ciencia aplicados a algo a priori caótico como la guerra.
En efecto, la estrategia parte de la idea de que se puede aplicar la fuerza de acuerdo con criterios científicos, de modo que la relevancia del azar en la guerra se reduzca. Pero el azar no puede eliminarse por completo. Siempre existe la incertidumbre sobre el comportamiento del enemigo, de modo que la estrategia no puede ser una disciplina por completo científica.

¿Es Napoleón el primer gran estratega de la era moderna?
Al final Napoleón fue derrotado por su exceso de ambición y por dar a sus enemigos la oportunidad de coaligarse contra Francia. Los estrategas necesitan salir victoriosos una vez que la guerra ha terminado. Pero es cierto que su liderazgo militar replanteó la perspectiva de lo que podía conseguirse con ejércitos modernos e influyó a los dos grandes estrategas del XIX, Clausewitz y Jomini.

Ambos lucharon en las guerras napoleónicas, cada uno en un bando.

¿Por qué son tan relevantes?
En un primer momento Jomini fue el más relevante porque vivió más tiempo y su libro El arte de la guerra se convirtió en la obra de referencia en el XIX. Pero Clausewitz fue el gran teórico y sus ideas siguen impregnando la estrategia bélica moderna. Ambos centraron sus teorías en la idea de la batalla decisiva, la que anula la fuerza del ejército enemigo y obliga al estado perdedor a aceptar los términos políticos que se le impongan tras la derrota.

Todo cambia con la guerra fría. Con las armas nucleares ya no se trata de ganar, sino de mantener la capacidad de amenaza.

La estrategia en la era nuclear pasó a consistir en evitar la guerra sin hacer ninguna concesión política. Lo cual se conseguía mediante la disuasión, dejando claros los riesgos de una catástrofe nuclear si estallaba la guerra.

Usted formó parte de la comisión oficial que investigó la participación de Reino Unido en la guerra de Irak.

¿Qué opina de la estrategia occidental en Oriente Medio?
La estrategia de Occidente en Oriente Medio ha sido durante mucho tiempo pobre y a menudo contraproducente. Por desgracia esto es aplicable a todas las estrategias aplicadas en Oriente Medio. Hay demasiados conflictos entrecruzados para que ningún actor pueda controlar la situación.

En la actualidad, con el terrorismo global, ¿hay que replantearse la estrategia militar?
No. Muchos de los principios básicos no hay que cambiarlos. Lo importante es entender el contexto político y asumir los límites de la respuesta militar cuando se trata de grupos terroristas. Un buen trabajo de inteligencia y policial resulta a menudo mucho más eficaz.
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Enfrentamientos
Un plan es una secuencia de pasos que nos conducen a una meta. La estrategia implica enfrentarse a otras personas determinadas a mantener su poder.

Revolucionarios
Muchas ideas que han acabado siendo centrales en la estrategia política empezaron con los revolucionarios de izquierdas, incluida la conciencia de las masas y cómo manipularlas (1) (Nota: movilizarlas, sería más exacto de cara a la izquierda? lo digo porque si el pueblo se une y moviliza para defender sus intereses contra el gobierno, este no tiene nada que hacer, de ahí que los gobiernos y grupos de poder constantemente busquen dividir al pueblo y conseguir adhesiones).

David y Goliat
Ejemplo clásico de cómo el débil puede vencer al fuerte con astucia. Pero el truco no se puede repetir porque el enemigo ya está en guardia.
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¿La estrategia trata de cómo ganar una batalla o más bien de cómo actuar una vez has ganado la guerra?
Una batalla es un medio para conseguir un fin. Los fines son siempre políticos y ese es el terreno en el que hay que juzgar los éxitos o fracasos.

Dígame una batalla ejemplar desde el punto de vista estratégico.
Hay muchas batallas relevantes en la historia por sus amplias consecuencias políticas, más que porque fueran brillantes desde el punto de vista estratégico. Un ejemplo de batalla que fue brillante en su planificación estratégica y que además tuvo relevantes consecuencias políticas es la de Sedan en septiembre de 1870, cuando el ejército francés fue rodeado por el prusiano comandado por el mariscal Helmut von Moltke y el emperador Napoleón III cayó prisionero. Fue sólo en parte decisiva, porque le siguió un largo periodo de resistencia de los franceses.

Al abordar la estrategia política, dedica muchas páginas a los revolucionarios del siglo XIX. ¿Por qué?
Los revolucionarios eran los perdedores potenciales, y pensaron mucho más a fondo que sus rivales la estrategia política a seguir. Muchas de las ideas que han acabado siendo centrales en la estrategia política empezaron con los revolucionarios de izquierdas, incluida la conciencia de las masas y cómo se debe manipular. (2) (De nuevo el concepto sesgado, prefiero movilizar. Si deben despertar la conciencia de las masas, hay que trabajar la alienación y las masas concienciadas, no pueden ser manipuladas a no se que no estén concienciadas y entonces hay contradicción en los términos)

Habla usted de la relevancia que ellos le dieron a la narrativa, a la propaganda. ¿Son esenciales en la estrategia política?
La estrategia tiene un elemento narrativo, toma la forma de una historia sobre el futuro y sobre cómo deben desarrollarse los acontecimientos. Se convierte en un elemento clave de la estrategia, como cuando se persuade a la gente de que no apoye a un determinado movimiento insurgente porque será pernicioso para ellos y acabará derrotado.

Habla también de Gandhi y Luther King. ¿La no violencia es siempre mejor estrategia que el uso de la fuerza?
No necesariamente. Hay épocas en que la no violencia no funciona. Gandhi y Martin Luther King triunfaron porque pudieron llegar a una opinión pública poderosa, la opinión pública británica e internacional frente a quienes gobernaban sobre el terreno India y el gobierno de Estados Unidos y el resto del país frente a los líderes segregacionistas del Sur. La no violencia les permitió adquirir una superioridad moral que evitó muchos riesgos a sus seguidores.

Habla también de la campaña de Barack Obama como un ejemplo de estrategia. ¿La de él y la de Donald Trump son modélicas desde esta perspectiva?
Que una estrategia triunfe no la convierte en perfecta. También juegan un papel la suerte y las debilidades del oponente. Obama estaba muy bien organizado y tenía carisma. Trump ha jugado con la debilidad de sus oponentes y ha sabido entender el contexto social.

¿Cameron y el Brexit es un ejemplo de mala estrategia?
Cameron consideró que no tenía otro remedio que convocar un referéndum que podía perder. Su error fue tardar demasiado en preparar a la opinión pública para el debate. No pudo controlar la deriva que tomó el debate nacional.

Si pasamos a los negocios, pone pegas como estrategas a mitos capitalistas como Rockefeller o Ford.
Rockefeller fue un estratega brillante, que supo combinar los incentivos y la coacción para crear un extraordinario monopolio. Después al gobierno no le gustó lo del monopolio, pero incluso cuando se lo deshicieron, actuó con habilidad. Ford, en cambio, fue un pésimo estratega, porque se empeñó en aplicar siempre la misma fórmula, fuesen cuales fuesen las circunstancias.

¿En términos estratégicos guerra y negocios son similares? ¿Cuál es la meta en los negocios, consolidar la posición, derrotar al contrincante?
Por suerte en los negocios no hay violencia, lo cual marca una diferencia importante. En mi opinión, el problema de la estrategia empresarial es que no existen situaciones estándar, de modo que es difícil llegar a teorías unificadas. Gran parte de la estrategia empresarial está dedicada a cómo gestionar y liderar grandes compañías, más que a cómo manejarse con la competencia. Y en la actualidad un tema capital desde la óptica estratégica es la innovación.

Un gran estratega en los negocios...
Alfred Sloan, que levantó General Motors, fue un gran estratega porque era capaz de imaginar mercados que todavía no existían, y también sabía cómo sacar el máximo partido de diversos productos que potencialmente competían entre ellos.

¿Lehman Brothers sería en cambio un ejemplo de pésima estrategia?
Sí, su empeño era no quedarse atrás con respecto a la competencia, sin evaluar los riesgos que estaban tomando. Es una estrategia nefasta.

¿La relación entre estrategia y ética?
Es compleja. Dado que la estrategia versa sobre la elección, cada decisión tiene una dimensión ética.

¿La estrategia tiene más que ver con el ajedrez y el anticipar el movimiento del contrario, o con el póquer, donde el azar y el engaño son relevantes?
Tiene elementos de ambos, pero buena parte de la estrategia tiene que ver con actividades que no se rigen por normas aceptadas por todos los contendientes.

¿La mejor estrategia es aquella capaz de controlar lo imprevisto?
La que muestra flexibilidad y capacidad de improvisación, porque es imposible controlar lo imprevisto.

El teatro de Shakespeare, El padrino, Los Soprano, Juego de tronos ¿dan buenas pistas sobre estrategia?
Los grandes autores que analizan el comportamiento humano son capaces de ilustrar dilemas estratégicos. Si son realistas, ponen en escena los problemas a los que se enfrentan aquellos que toman decisiones en condiciones de conflicto e incertidumbre. Por eso, los estudiosos de la estrategia tienden a utilizar ejemplos de ficción que son ilustrativos de lo que comportan las decisiones estratégicas.

https://www.pressreader.com/ y después Lawrence Freedman o https://www.pressreader.com/search?query=Lawrence%20Freedman&languages=es&hideSimilar=0

Notas.
(1) Movilizarlas, sería más exacto de cara a la izquierda? lo digo porque si el pueblo se une y moviliza para defender sus intereses contra el gobierno, este no tiene nada que hacer, de ahí que los gobiernos y grupos de poder constantemente busquen dividir al pueblo y conseguir adhesiones.

(2) De nuevo el concepto sesgado, prefiero movilizar. Si deben despertar la conciencia de las masas, hay que trabajar la alienación y, las masas concienciadas, no pueden ser manipuladas a no se que no estén concienciadas y entonces hay contradicción en los términos.

martes, 29 de septiembre de 2015

Nunca más serás un pardillo. Si acude a una negociación sin conocer los más elementales recursos para lograr su objetivo, dejará el éxito al puro azar.

¿Piensa que negociar es cosa de ejecutivos, abogados o políticos?
Cuando piensa en negociación, ¿vienen a su mente conflictos y situaciones desagradables? Es cierto que ciertos profesionales pasan mucho tiempo pactando como parte de su trabajo, y también es cierto que la negociación es un medio muy empleado —y efectivo— para resolver conflictos.

Lo que se suele olvidar, sin embargo, es que constituye una herramienta muy valiosa para obtener los mejores resultados en las más variadas situaciones cotidianas: desde un trato entre amigos, pasando por una discusión en pareja, el regateo en una tienda ambulante, tratar con su jefe, etcétera. A través de estas líneas conocerá mejor cómo llevarlo a la práctica.

Un esfuerzo que merece la pena.
Negociar no es más que el proceso que permite que dos o más personas lleguen a un acuerdo idealmente —aunque no siempre— beneficioso para todas las partes implicadas. Cuando se trata de resolver conflictos, dichos acuerdos constituyen la solución acordada para el problema. Por ejemplo, imagine que pide a su jefe vacaciones durante todo el mes de agosto, pues ya ha reservado los billetes para un viaje. Su jefe le responde que desea que las coja en julio. Es una situación que da pie a la negociación.

En la vida existen situaciones que son innegociables. Sin embargo, muchas otras sí admiten la posibilidad de llegar a un acuerdo, y aparecen con frecuencia en el día a día. Ante esas situaciones, ¿por qué debería negociar? Muy simple: porque en la gran mayoría de casos ganará mucho más si lo intenta que si se resigna a aceptar esas situaciones tal y como vienen.

En el ejemplo anterior, si no responde nada, el resultado es que su jefe se queda contento, y usted —a su pesar— tendrá que reorganizar sus vacaciones. Sin embargo, si usted le explica que no puede en julio, estará enviando una clara señal a su jefe: quiere negociar. Quizá no consiga exactamente su objetivo, pero lo más probable es que consiga mejores resultados que si no lo hace. Cabe precisar que en la negociación no hay lugar para milagros. Negociar cuesta un esfuerzo. Pero merece la pena, ya que ese empeño se invierte —generalmente— en obtener mejores resultados.

Ambas partes deben ganar
Una negociación concluye cuando las partes implicadas —vamos a asumir que son dos para simplificar— alcanzan un acuerdo que les deja satisfechas. Para llegar ahí, hay varios estilos de negociación que se pueden aplicar, y un orden recomendado. Busque ante todo el resultado ideal, que es de tipo ganar/ganar/ganar. Significa: Tú ganas, yo gano, y la relación gana. Ahí, ambos quedan satisfechos y construyen una relación positiva de colaboración y con futuro. Requiere de un esfuerzo nada despreciable por ambas partes.

Si la otra parte no está dispuesta a encontrar soluciones a largo plazo, al menos intente llegar a una situación ganar/ganar. Las dos partes quedan satisfechas, aunque no se construye una relación de cooperación futura. Si su interlocutor no parece dispuesto a colaborar en encontrar una solución que satisfaga a ambos, o por más que lo intentan no lo logran, el siguiente paso es ir a una solución de compromiso. Ya que los dos no pueden ganar se trata de que cada uno esté dispuesto a ceder en algún aspecto —es decir, perder en parte—. Es una solución donde ambos pierden algo pero, aun así, se quedan satisfechos.

Es preferible negociar porque, en la mayoría de los casos, ganará más que si se resigna a los hechos

Puede ocurrir que ni siquiera lo anterior sea posible. Esto suele suceder cuando la otra parte quiere ganar y que usted pierda. Está lejos de ser la solución más constructiva, pero a veces no hay más remedio… Entonces hay que entrar en modo competición: ganar / perder. Intente, en todo caso, ganar lo máximo posible, pero causando el menor daño a su oponente. Y juegue siempre limpio. La situación más desfavorable —y la menos deseable— es el modo perder / perder. Significa, “yo pierdo, pero tú vas a perder conmigo”. Evite a toda costa llegar a este tipo de situaciones. Es mejor abandonar la negociación por mutuo acuerdo antes que caer en el modo perder/perder. Tampoco caiga en el extremo de perder para que el otro gane: el modo perder / ganar. En el ejemplo que hemos puesto, sería ceder a lo que su jefe propone sin rechistar. Ahora bien, en ocasiones conviene utilizar este modo como una forma de dar alguna pequeña concesión a la otra parte, mostrando así buena voluntad de cooperar.

Trucos para un aumento de sueldo
O cualquier otra cosa que quiera conseguir… Aprender a enviar señales, a gestionar los silencios, esperar hasta que la oferta le satisfaga y a leer el lenguaje corporal son algunas de las claves:

Envíe una señal
La negociación requiere de una señal para activarse, al menos por una de las partes implicadas. Puede tomar muchas formas, tanto verbales como no verbales, pero lo importante es que consiga que la otra parte se dé cuenta de que usted quiere negociar. Y deje que empiece la otra parte.

Aplace si conviene.
Por muy bien que haya preparado su negociación, es posible que se encuentre con la necesidad de pararse a pensar en algún momento. No tenga reparos en pedir “tiempo muerto” y aplazar la negociación para continuar en otro momento. Está en su derecho.

Hable poco, escuche mucho
Cuanto más hable la otra persona, más probable es que pueda encontrar pistas sobre su margen de negociación —en otras palabras, sabrá qué está dispuesta a ofrecer realmente—. Hágale preguntas, y déjele hablar. Mientras tanto, escuche y fíjese en el lenguaje verbal y corporal. Le dará pistas.

Aprenda a callar
El silencio resulta muy incómodo en cualquier negociación. Haga su oferta y no diga una palabra más. La otra parte se verá tentada a romper ese incómodo silencio diciendo lo primero que le venga a la mente. Preste atención, porque podría revelar información muy valiosa para usted.

No acepte la primera oferta
Rara vez su interlocutor le propondrá su mejor oferta para abrir una negociación. Esa propuesta le dará una idea de lo mínimo que la otra parte está dispuesto a ofrecer. Empiece por no aceptarla, si es posible tratando de aportar argumentos razonables y creíbles.

No haga concesiones gratis
Nunca dé concesiones sin más. Pida algunas a cambio de algo. Utilice fórmulas condicionales. Por ejemplo: “Si aceptara pagarme mi billete en primera clase, estaría dispuesto a duplicar la duración de la conferencia”.

Obtenga información
Esto le permitirá conocer mejor su rango de negociación y utilizarlo a su favor. Por otro lado, haga lo posible para que la otra parte conozca la menor información posible sobre sus condiciones de negociación.

Cierre de manera correcta
Cuando haya alcanzado un acuerdo, asegúrese de que quede bien sellado. Repita verbalmente lo acordado con la máxima claridad, pida confirmación de que lo acepta, y ciérrelo con un apretón de manos. Y para un acuerdo formal o de gran peso, no tenga duda en ponerlo por escrito, revisarlo juntos y firmarlo.
http://elpais.com/elpais/2015/09/24/buenavida/1443087222_397364.html?rel=ult

domingo, 5 de julio de 2015

Entrevista a Jerome Duval, miembro de la Plataforma Auditoría Ciudadana de la Deuda (PACD). “Tsipras tiene razón cuando habla de responsabilidad criminal del FMI”

Enric Llopis
“Hace seis meses que los acreedores le están imponiendo a un gobierno democrático sus tareas”; “Tiene toda la razón el presidente griego cuando habla de “responsabilidad criminal” del FMI, a la vista de cómo actúa en Grecia”. De este modo se expresa Jerome Duval, miembro de la Plataforma Auditoría Ciudadana de la Deuda (PACD) y del Comité para la Anulación de la Deuda del Tercer Mundo (CADTM). El activista ha participado en Buenos Aires en la Primera Conferencia Internacional sobre Deuda, Bienes Comunes y Dominación. Después de los planes de “rescate” y la “ayuda” financiera de los organismos internacionales, Grecia tiene una tasa de desempleo del 27% (60% de paro juvenil) y un endeudamiento público que hoy ronda el 180% del PIB (en 2010, cuando empezaron estos planes, se situaba en el 130%).

-¿Qué consecuencias sociales ha tenido para Grecia, en términos sociales, la irrupción de la Troika con los rescates? ¿Tienen razón quienes se refieren a estas medidas en términos de “rigor”, “seriedad” o “reformas” para sentar las bases del crecimiento?
El desempleo ha aumentado en Grecia un 273,7% entre 2009 y 2013. Actualmente la tasa de paro se sitúa en torno al 27%, como consecuencia de los célebres “planes de rescate” (los años 2010 y 2012). La caída de la pensión media es del 61%. El presupuesto para Sanidad ha caído un 40%, mientras han reaparecido en Grecia enfermedades como la tuberculosis y la sífilis. Los casos de VIH-SIDA se han multiplicado y los suicidios han aumentado un 45% desde el inicio de la crisis hasta 2011. Después de las medidas aplicadas por los organismos internacionales (planes de “rescate” y “ayuda” financiera), la deuda pública ronda actualmente el 180% del PIB. Aun así, la UE y el FMI quieren continuar con el ajuste y presionan al gobierno griego para que mantenga las políticas de austeridad. El “rescate” ha constituido un rotundo fracaso social, pero también económico (El PIB ha caído un 25% desde el inicio de la crisis).

-¿Qué aportaciones realiza el Comité de la Verdad de la Deuda Griega?
Al menos hasta mayo de 2016 se continuará trabajando en la auditoría de la deuda. Los análisis se están centrando en lo ocurrido durante los últimos años desde la intervención de la Troika. Se trata de darle herramientas al gobierno, para que considere el repudio de la deuda por “ilegal” e “ilegítima”. María Lucía Fatorelli y otros autores afirman que en Grecia se reproducen las mismas matrices que en otros países, los mismos actores que antes operaron en otros lugares. El objetivo, en todos los casos, es la socialización de pérdidas mediante el “salvataje” bancario. De hecho, el rescate de los bancos en Grecia representa ocho años de salarios públicos y pensiones, según Daniel Munevar, quien trabajó para el CADTM y actualmente es asesor de Varufakis.

-¿Qué conclusiones pueden extraerse?
Se trata de un auténtico robo a la población. Pero quedan pendientes también otros aspectos, como los ambientales, que se abordarán más adelante: el saqueo de recursos y la contaminación vinculada al endeudamiento. El rol del FMI es muy grave en relación con Grecia, sobre todo cuando vemos su actuación respecto a países como Ucrania (con graves problemas de deuda, se habla en cambio de reestructuración). Se ve, así, que el fondo del problema es político: quieren austeridad y no un gobierno como el de Tsipras en Europa. El uso del dinero del “rescate” está estrictamente dictado por los acreedores, por eso menos del 10% de los fondos se han destinado a gasto corriente del gobierno.

-¿Es posible probar estas afirmaciones?
Desde finales de 2010, los bancos comerciales fueron reemplazados por la Troika (Comisión Europea, Banco Central Europeo y Fondo Monetario Internacional), que pasó a ser el principal acreedor. Paulo Batista, uno de los dirigentes del FMI, afirmó a principios de marzo de 2015 que la concesión del préstamo al país heleno servía para “rescatar a los bancos alemanes y franceses, pero no a los griegos”. Philippe Legrain, asesor económico de Durao Barroso cuando presidía la Comisión Europea (y entrevistado por la Comisión de la Verdad), animó al gobierno griego a no aceptar las condiciones de los acreedores, a causa de los sufrimientos económicos y la colonización política impuesta al pueblo griego. Por otro lado, según el último informe del CADTM, entre 2008 y 2012 las ayudas directas a los bancos griegos ascendieron a 35.000 millones de euros (el 19,3% del PIB). Además, las garantías públicas ascendieron 73.000 millones de euros (28,1% del PIB). En ambos casos Grecia ocupa el segundo lugar de la UE-28 después de Irlanda.

-¿Qué posibilidades hay de que las conclusiones de Comisión de la Verdad tengan efectos prácticos?
Antes se gritaba “No debemos, no pagamos” en la Plaza Sintagma. Ahora también se defienden estas consignas en el parlamento griego. Más de 40 diputados de Syriza han pedido un debate en sede parlamentaria sobre los resultados de la auditoría.

-¿Se han cometido irregularidades?
Más allá de la ilegitimidad, la comisión ha descubierto ilegalidades. El FMI actuó en contra de sus propios estatutos. Las instituciones de la UE, contra las normas europeas. Según la ONG Jubilee Debt Compaign, el FMI se ha embolsado más de 2.500 millones de euros en beneficios por los préstamos y los intereses sobre estos préstamos con los que ha financiado a Grecia. Por otro lado, la Comisión de la Verdad ha invitado al diputado argentino Claudio Lozano y al presidente de la Comisión Bicameral de la Auditoría de la Deuda argentina, Eric Calcagno. Esto es interesante para fortalecer los procesos en ambos países. El objetivo del “rescate” ha sido salvar a los bancos alemanes y franceses, pero también de otros países como Suiza. La Comisión de la Verdad ha observado compras de armamento a Alemania y Francia que se apoyaron en el “fantasma” de un riesgo de enfrentamiento con Turquía. En algunos, casos se trataba de armamento defectuoso y sin facturas. La compañía alemana Siemens tiene mucho que decir en todo esto.

-¿Qué se dirime en el referéndum del 5 de julio?
Los medios de comunicación privados han desencadenado una campaña brutal por el “Sí”. También los acreedores y los gobiernos del centro de Europa. Mienten cuando hablan de una posible salida del euro, ya que realmente esto no se está planteando. En el referéndum se pregunta por la última propuesta de los acreedores, sabiendo que el gobierno de Tsipras ha hecho muchas concesiones y atravesado numerosas “líneas rojas”. La consulta es la vía más democrática para saber lo que opina el pueblo, de hecho, Tsipras ha sido elegido para desarrollar un programa social que las instituciones internacionales le impiden aplicar. Ocurre que la propuesta de los acreedores no tiene nada que ver con el programa por el que se eligió a Syriza. Ya hubo un intento de referéndum en 2011, que no se realizó finalmente por la presión enorme de Alemania y los países del Eurogrupo. En la campaña a favor del “sí” defienden la “responsabilidad”, pero gente tan poco radical como Krugman o Stiglitz, apoyan al pueblo griego, y afirman que el “sí” resultaría un fracaso.

-¿Hay vida fuera de la eurozona?
La Comisión de la Verdad no plantea nada que tenga que ver con una salida del euro, ni tampoco el referéndum. Además, no está prevista la salida de la moneda única dentro de los estatutos de la Unión Europea, por tanto, habría que introducir cambios. En mi opinión, ahora hay que centrarse en la denuncia del “sistema” deuda, que con otra moneda también podría sangrar y oprimir –como lo está haciendo ahora- a las poblaciones. El gobierno griego no quiere salir del euro, si lo hace es porque lo expulsan. Además, creo que la denuncia del “sistema” deuda y la austeridad unifica a las poblaciones. Gran Bretaña y Ucrania, que no pertenecen a la eurozona, también sufren problemas relacionados con la deuda y las políticas austeritarias. Con esto no quiero decir que esté a favor o en contra del euro, pero sí que lo que realmente sojuzga a las poblaciones es la deuda.

-En medio de todo el ruido de comunicados, declaraciones, cartas y amenazas, ¿qué pretenden realmente las instituciones europeas y el FMI? ¿Cuál es su estrategia no explícita? ¿Y la del ejecutivo griego?
Sacar a Tsipras del poder en Grecia. Y de ese modo, impedir el “efecto contagio” en países donde se celebrarán pronto elecciones, como España o Irlanda. Estamos viviendo un periodo histórico en el que se atenta contra la democracia como nunca antes en tiempos de paz. También, un saqueo brutal contra un pueblo, en este caso el griego. Pero asistimos al mismo tiempo a un gran momento de lucha y resistencia (históricas), en países como Grecia o España. Por eso es tan importante apoyar el “no” en el referéndum. Por otro lado, la posición de Tsipras no es radical. Sólo ha planteado una reestructuración de la deuda para posponer los pagos y poder funcionar de un modo “normal”, además de desarrollar un plan de inversiones. Lo que ocurre es que se ha negado a traspasar la “línea roja” de las pensiones.

-Por último, ¿se debería continuar negociando después del referéndum del domingo?
Personalmente estaría a favor de la ruptura para que no hubiera negociaciones. Hace seis meses que los acreedores le están imponiendo a un gobierno democrático sus tareas. Las instituciones internacionales han empujado al máximo a Tsipras, hasta el límite de sus “líneas rojas”. Si negocian, es sólo para que se apliquen medidas de austeridad. Tiene toda la razón Tsipras cuando habla de “responsabilidad criminal” del FMI a la vista de cómo actúa en Grecia. Siempre hay que tener con cuenta que, por ejemplo para “honrar” el pago de la deuda, la masa salarial del sector público pasó de 24.500 millones de euros a 15.800 millones de euros entre 2009 y 2013, lo que además implicó un “recorte” de 277.000 empleos.

jueves, 29 de enero de 2015

Varoufakis se dirige al público alemano-parlante. Entrevista con el más que probable negociador del gobierno de Syriza con la Troika, Yanis Varoufakis · · ·

Johanna Jaufer entrevistó para la cadena pública austriaca ORF al economista Yanis Varoufakis, quien con toda probabilidad dirigirá las negociaciones del nuevo gobierno de la izquierda radical griega Syriza con la Troika.


Lleva usted ahora tres semanas como político profesional…
Dos semanas.

¿Se lo ha tenido usted que pensar mucho? En su blog escribió también que la cosa le daba pánico.
Fue una decisión grave. Por lo pronto, porque yo entraba en política para realizar una tarea que siempre pensé que había que llevar a cabo, y se me ofrecía la oportunidad de poner manos a la obra. Tiene que ver con las negociaciones entre Grecia y la Unión Europea, en caso de victoria de Syriza: se trata de un proyecto y de una perspectiva extremadamente difíciles. Por otra parte, yo soy un académico, soy un ciudadano, un ciudadano activo, de modo que estoy habituado a un tipo de diálogo en el que de lo que se trata es de que yo aprenda realmente de usted y usted de mí: tendremos desacuerdos, pero a través de esos desacuerdos, se enriquecerán nuestros respectivos puntos de vista.

No se trata de que uno se imponga al otro…
Exacto. Pero en la política es peor: cada parte trata de destruir a la otra parte –ante el público—, y eso es algo que me resulta de todo punto ajeno, algo para lo que de ninguna forma estoy dispuesto a servir.

¿Y qué pasa con su trabajo en la universidad? ¿Lo deja en suspenso?
Sí, en efecto. He dejado la Universidad de Texas. Mantengo mi cátedra en la Universidad de Atenas –sin paga—, y espero que no pase mucho tiempo antes de regresar.

¿Estaría usted dispuesto a permanecer en un gobierno por más tiempo?
No. No deseo hacer carrera política. Idealmente, lo que querría es que otro lo hiciera, y que lo hiciera mejor que yo. Sólo que esta era una única para hacer algo que no se habría podido hacer de otro modo. No soy un profeta, de manera que no puedo decirle a usted dónde estaré yo en dos, tres, cinco o diez años. Pero si lo que me pregunta ahora, lo óptimo para mí sería que nuestro gobierno tuviera éxito en la renegociación de un acuerdo con Europa que hiciera sostenible a Grecia, y que luego otras gentes, ya sabe… el poder debe ser rotativo, nadie debería engolosinarse con él.

Algo que salido varias veces en Alemania y en Austria es el asunto de las reparaciones, porque Alemania se escaqueó de pagar reparaciones propiamente dichas luego de la II Guerra Mundial. En su opinión, ¿por qué pasó eso? ¿Quizá porque alegaron que Alemania se hallaba dividida, y esperaban a una reunificación? ¿O es más bien que los norteamericanos alegaron que necesitaban una Alemania capaz de albergar sus bases militares, lo que dejaba colgados a los reclamantes? ¿O fue una combinación de ambas cosas?

Fue una combinación. En los 40, los Aliados habían decidido convertir de nuevo a Alemania en un país campesino. Se propusieron desmantelar 700 plantas industriales, y fueron los norteamericanos quienes frenaron ese plan. De modo que, sí, destruyeron 700, pero luego cambiaron de idea. Cambiaron por razones que tienen que ver con el modo en que los EEUU estaban diseñando el capitalismo global: necesitaban una moneda fuerte en Europa y una moneda fuerte en Asia (que terminaron siendo el marco alemán y el yen japonés), y todo el proyecto de la unión europea se construyó en torno a ese plan. A nosotros nos gusta pensar en Europa que la Unión Europea fue nuestra propia creación. No lo fue. Fue un diseño norteamericano que luego nosotros adoptamos y que, por supuesto, era congruente con lo que deseábamos, con nuestras aspiraciones. Parte de ese diseño entrañaba estimular la economía alemana, sacarla de la depresión, sacarla del pozo en que se encontraba en los 40, y un componente importante de cualquier intento de revitalizar una economía pasa por aliviar su deuda, por una quita importante de deuda, por la condonación de deuda. Así, en 1953 se organizó la Conferencia de la Deuda Londres, de la que resultó una salvaje quita de la deuda alemana en perjuicio de muchas naciones, Grecia entre ellas. Pero Grecia es un caso especial, porque Alemania había contraído con ella una deuda que no tenía con ninguna otra nación: en 1943, la Kommandatur aquí, en Atenas, impuso al Banco de Grecia un acuerdo por el cual este banco imprimiría un montón de dracmas –dracmas de guerra— y lo suministraría a las autoridades alemanas para que éstas pudieran comprar material, financiar sus esfuerzos de guerra y acumular bienes agrícolas para la Wehrmacht, etc. Lo interesante es que las autoridades alemanas firmaron un contrato: dejaron por escrito la suma del dinero que tomaban a préstamo. Prometieron pagar intereses. Fue, así pues, un préstamo formal. Los documentos existen todavía y se hallan en poder del Banco (Central) de Grecia. Nada parecido ocurrió con ningún otro país. Así que esto es como una deuda oficial, como en un bono, contraída con Grecia en tiempo de guerra por el estado nazi alemán.

¿Podría usted poner cifras precisas?
Cifras precisas. Ni que decir tiene, la dificultad está en traducir esa moneda de guerra, que llegó muy pronto a ser absolutamente inflacionaria a causa de la cantidad de dracmas impresas. Las autoridades alemanas, al aceptar ese préstamo del Banco de Grecia y hacer compras, devaluaron la moneda, lo que tuvo enormes costes sociales secundarios en toda Grecia. Es muy difícil computar exactamente a cuánto se traduce ese préstamo en términos actuales, cómo compone el interés, cómo conviertes, como calculas el coste de la hiperinflación causada… Mi punto de vista es que somos socios; deberíamos dejar de moralizar, deberíamos dejar de apuntarnos mutuamente con el dedo. La teoría económica bíblica –“ojo por ojo, diente por diente”— deja a todo el mundo ciego y desdentado. Deberíamos, simplemente, sentarnos con el mismo espíritu con que los EEUU se sentaron en 1953, sin plantear cuestiones como: “¿merecen castigo los alemanes?”, “¿es culpa o es pecado?”. Ya sé que en alemán los dos conceptos –“culpa” y “deuda”— se expresan con la misma palabra (Schuld), antónima de crédito. Deberíamos limitarnos a plantear esta simple cuestión: ¿cómo podemos volver a hacer sostenible la economía social griega de modo tal, que se minimicen para el alemán medio, para el austriaco medio, para el europeo medio los costes de la crisis griega.

¿Por qué mucha gente de la Europa septentrional no se temió que los recortes de derechos laborales de los 90 podrían ser présago del mismo tipo de cosas que ahora están ocurriendo aquí (en Grecia)?
Creo que todo es culpa de Esopo. Suya es la fábula de la hormiga y la cigarra: la hormiga trabaja duro, no disfruta de la vida, guarda dinero (o valor), mientras que la cigarra se limita a holgazanear al sol, a cantar y a no hacer nada, y luego viene el invierno y pone a cada quien en su sitio. Es una buena fábula: desgraciadamente, en Europa predomina la extrañísima idea de que todas la cigarras viven en el Sur y todas las hormigas, en el Norte. Cuando, en realidad, lo que tienes son hormigas y cigarras por doquiera. Lo que ocurrió antes de la crisis –es mi revisión de la fábula de Esopo— es que las cigarras del Norte y las cigarras del Sur, banqueros del Norte y banqueros del Sur, pongamos por caso, se aliaron para crear una burbuja, una burbuja financiera que los enriqueció enormemente, permitiéndoles cantar y holgazanear al sol, mientras que las hormigas del Norte y del Sur trabajaban, en condiciones cada vez más difíciles, incluso en los buenos tiempos: lograr que las cuentas cuadraran en 2003, en 2004, no resultó nada fácil para las hormigas del Norte y del Sur; y luego, cuando la burbuja que las cigarras del Norte y las cigarras del Sur habían creado estalló, las cigarras del Norte y del Sur se pusieron de acuerdo y decidieron que la culpa la tenían las hormigas del Norte y las hormigas del Sur. La mejor forma de hacer eso era enfrentar a las hormigas del Norte con las hormigas del Sur, contándoles que en el Sur sólo vivían cigarras. Así, la Unión Europa comenzó a fragmentarse, y el alemán medio odia al griego medio, el griego medio odia al alemán medio. No tardará el alemán medio en odiar al alemán medio, y el griego medio en odiar al griego medio.

Eso ya ha empezado, ¿no?
Sí, ya se ve. Y es exactamente lo que ocurrió en los años 30, y Karl Marx estaba completamente equivocado cuando dijo que la historia se repite como farsa. Aquí la historia se repite, simplemente.
En lo tocante a la decisión del Sr. Draghi de inundar el mercado con billones de euros, he visto que usted ha dicho que eso es como servirse de una pistolita de agua en un incendio forestal.
Yo creo que el Sr. Draghi tiene buenas intenciones. Quiere mantener unida la Eurozona, y es muy competente. Hace lo que puede, dadas las restricciones que tiene. No tengo la menor duda –aunque él jamás lo admitirá— de que entiende cabalmente que lo que está haciendo es demasiado poco y demasiado tarde: una pistolita de agua ante un gran incendio forestal. Pero él cree que hasta una pistolita de agua es mejor que nada. Si se ha declarado un incendio, él preferiría servirse de un cañón de agua, y habría preferido comenzar a usarlo antes, pero no le estaba permitido porque en Europa tenemos una Carta del BCE que lo ata de pies y manos y lo echa al cuadrilátero a luchar contra el monstruo de la deflación, lo que es muy injusto para el BCE. Y así será mientras Europa no comprenda lo que resulta imperiosamente necesario desde el punto de vista económico para sostener una unión monetaria, mientras no termine de entender por qué se dan toda esta fragmentación y la creciente renacionalización de todo, incluida ahora la flexibilización cuantitativa del señor Draghi (el 80% de las compras de bonos las realizarán los Bancos Centrales nacionales, como si éstos existieran separadamente del BCE). Porque esa fragmentación y esa renacionalización es exactamente lo opuesto a lo que deberíamos estar haciendo, que es ir de la mano, consolidar.
¿Cómo se formaron los EEUU? Pues porque cada vez que tenían una crisis –la Guerra Civil, la Gran Depresión— avanzaban en su unión. Nosotros decimos que estamos haciendo eso con las “uniones bancarias”, con los “Mecanismos Europeos de Estabilización”, pero no es verdad. Creamos una unión bancaria que no es una unión bancaria, es una desunión bancaria, y la llamamos, al modo orwelliano, “unión bancaria”. Europa, así pues, no ha aprendido las lecciones de la historia , y mientras no cambiemos de rumbo, es harto improbable que consigamos mantener el conjunto de la unión.

A propósito de los planes de SYRIZA para revitalizar la industria en Grecia, Theodoros Paraskevopoulos ha dicho que se trata también de recuperar las dimensiones del sector farmacéutico en Grecia, porque tiene una buena base. ¿Cómo es eso?
¡Yo que sé! Por alguna razón, tenemos buenas empresas farmacéuticas que tiene sólidas exportaciones. Necesitamos ayudarlas y necesitamos crear industrias así en otros sectores también.

¿Por ejemplo?
Yo creo que tenemos excelentes programadores informáticos e ingenieros de software, así que deberíamos hacer algo parecido a lo que ha hecho Israel. Crear una red de pequeñas empresas emergentes orientadas internacionalmente a la exportación. Si algunas de ellas terminan compradas por Google, etc., no es una mala cosa. Es el tipo de cosas que deberíamos ensayar y apoyar, si podemos.

Si lo ponemos en términos de que atraer a Grecia a inversores extranjeros, ¿hay alguna idea parecida a asociaciones público-privado, algo que en los países de la Europa septentrional ha conocido muchos problemas en el pasado?

Yo no soy partidario de las empresas público-privadas. Allí donde se han ensayado esas asociaciones, siempre han terminado por drenar recursos del estado sin producir ningún valor añadido significativo. Normalmente, han sido ejercicios de recorte de costes, y al final, sin el menor efecto de desarrollo. A lo que yo creo que debemos tender es al desarrollo de activos públicos ya existentes sin venderlos –ahora mismo estamos liquidando y malvendiendo simplemente para recaudar ingresos—, de modo que el dinero del sector privado, los fondos de inversiones, pueda venir y contribuir al desarrollo de un modo mutuamente beneficioso. Es un tipo de emprendimiento público-privado, pero no al estilo que se ensayó en Gran Bretaña y en otros sitios.

Volviendo a la discusión del memorando: ¿entre qué factores cree usted que está atrapada la Sra. Merkel?
Yo creo que Alemania se halla dividida. Los intereses del la banca en Francfort no son los mismos que los de la banca mediana, lo mismo que los intereses de la pequeña y mediana empresa en la Alemania central no son los mismos que los de la Siemens y la Volkswagen, etc. Es muy distinto tener tu capacidad productiva exclusivamente localizada en Alemania, como las empresas pequeñas y medianas, o estar embarcado en la globalización y tener fábricas en China y en México. Y la Sra. Merkel es una política astuta que se percata –o cree percatarse— de que no hay un consenso entre esos intereses encontrados respecto de lo que hay que hacer con el euro, con nuestro Banco Central, con la periferia, etc. La Sra. Merkel, simplemente, no moverá pieza hasta que haya un consenso que le garantice la supervivencia política.

Pero ese consenso no es posible.
Bueno, mire usted, por ejemplo, lo que pasó en 2012 con el anuncio unilateral por parte del Sr. Draghi de las Operaciones Monetarias sobre Títulos (OMT announcement), o ayer mismo, con la Flexibilización Cuantitativa. Verá que, cuando empiezan a oírse voces que dicen: “ojo, muchachos, que la deflación nos está matando, hay que hacer algo”, entonces la Sra. Merkel puede servirse de esas voces para decir: “apoyaré al Sr. Draghi, hagáis lo que hagáis”. Así pues, no es un consenso-consenso, pero ella está calibrando las movedizas placas tectónicas bajo sus pies. Y el modo en que lo hace es muy astuto. Lo que yo la invitaría es a pensar en su legado más allá de la mera supervivencia, y me gustaría que considerara la posibilidad de que en 10, 20, 100 años, Europa pudiera hablar no sólo de un plan Marshall que salvó a Alemania, sino también de un plan Merkel que salvó al Euro.

Yanis Varoufakis es un reconocido economista greco-australiano de reputación científica internacional. Es profesor de política económica en la Universidad de Atenas y consejero del programa económico del partido griego de la izquierda, Syriza. Actualmente enseña en los EEUU, en la Universidad de Texas. Su último libro, El Minotauro Global, para muchos críticos la mejor explicación teórico-económica de la evolución del capitalismo en las últimas 6 décadas, fue publicado en castellano por la editorial española Capitán Swing, a partir de la 2ª edición inglesa revisada. Una extensa y profunda reseña del Minotauro, en SinPermiso Nº 11, Verano-Otoño 2012.
Fuente: http://www.sinpermiso.info/textos/index.php?id=7687

miércoles, 21 de noviembre de 2012

Lo que tienen en común negociar la liberación de un rehén y pedir un ascenso

Hace poco el presidente francés Francois Hollande pidió a un grupo de secuestradores que liberen a los rehenes cautivos en la región de Sahel en África occidental.

En octubre, después de ocho meses de negociaciones, un buque griego y su tripulación de 21 personas, cautivas por piratas somalíes, fueron liberados una vez realizado el pago de rescate estimado en millones de dólares.

El tipo de negociación requerida para conseguir la liberación de rehenes es costosa y requiere de entrenamiento profundo.

Pero según George Kohlrieser, un antiguo negociador de liberación de rehenes para la policía estadounidense, ese entrenamiento también ofrece lecciones para situaciones menos mortíferas en el mundo laboral.

Dice que un empleado debe estar tranquilo y convincente cuando habla con su jefe, especialmente cuando discute algo como un aumento de sueldo.

Kohlrieser vive en Suiza, donde es profesor de liderazgo en la escuela de negocios IMD en Lausana. Él mismo fue rehén, una vez en una sala de emergencia, otra en su oficina y dos veces en la casa de alguien más. "Estaba haciendo trabajo especializado con la policía, tratando de reducir la tasa de homicidio en los hogares", señala.

Afinidad
Asegura que lo principal en esas situaciones es mostrar algún grado de afinidad.

"El hecho que un negociador pueda mostrar algo de afinidad, incluso con un secuestrador, le permite al cerebro desconectarse y dedicarse a resolver problemas y encontrar oportunidades", indica.

"Una persona que ha tomado un rehén siempre está motivada por una pérdida, y si uno entiende ese pérdida y lo que ellos anticipan, entonces uno tiene el poder de ejercer influencia sobre ellos".

Kohlrieser dice que uno debe entrar en la mente del secuestrador y crear una conexión emocional.

"El acto de mostrar interés dispara en el cerebro el deseo de cooperar y colaborar", dice.

Al hablar de la primera vez que fue tomado como rehén, dice que tardó 30 minutos tomar el control de la situación después de preguntarle al secuestrador cómo quería que sus hijos lo recordaran.

Indefensión
Kohlrieser dice que puede usarse lo aprendido en esas situaciones extremas en otros contextos, por ejemplo en el mundo laboral en momentos donde se necesita negociar.

"La mayoría de las personas se sienten indefensas ante un jefe, un colega, una situación, un equipo, o en su vida personal, por eso los principios de la negociación de rehenes son aplicables en otras situaciones", asegura.

Es difícil equiparar una negociación en donde alguien quiere matarlo a uno, con una petición de alza de salario a su jefe.
Pero el académico lo ve así.

"Cuando uno negocia un aumento salarial, lo primero es saber cuáles son las necesidades del jefe. ¿Es justo, está siendo razonable, puede crear una relación y ayudarle a entender porqué usted cree que se merece el aumento?", dice Kohlrieser. 

El experto nuevamente insiste en la necesidad de sentir empatía.

Sin embargo, añade que cerca de 80% de las personas no confían en su superior, y es crucial pensar en términos que sean justos para toda la organización.

"Cuando la gente piensa que algo es justo, van a crear una actitud más positiva, y las investigaciones muestran que cuando esas personas están motivadas por valores como contribuir al equipo, haciendo algo, lo que sea, para hacer del mundo un sitio mejor, van a a ser los que mejor se desempeñan".

"La mayoría de los líderes están usando amenazas de manipulación o tácticas coercitivas para hacer que la gente se desenvuelva a un nivel más alto y las motivaciones como bonificaciones o dinero no van a llevar a un desempeño sostenido.

"Es la actitud de empatía del jefe la que produce un compromiso que se transfiere en un aumento de productividad", asegura. James Melik. BBC