Si bien es cierto que William Shakespeare es considerado como el mejor dramaturgo en el idioma inglés, también lo es que era un astuto hombre de negocios.
En el Londres de la época de Isabel I, el teatro El Globo original podía dar cabida a 3.000 personas. Los plebeyos o "Groundlings" pagaban un centavo para estar al aire libre, mientras que la nobleza gastaba hasta seis peniques para sentarse sobre cojines en las galerías cubiertas.
A pesar de que El Globo se incendió en 1613, el teatro le dejó a Shakespeare una buena fortuna.
Además, era uno de los dueños de otro teatro de Londres y de una compañía de producción.
En su ciudad natal de Stratford-upon-Avon, en el condado británico de Warwickshire, invirtió mucho en tierra y propiedades, y se dice que también comerciaba granos.
Cuando Shakespeare murió, el 23 de abril de 1616 -hace 400 años- era un hombre muy rico. En dinero de hoy en día habría sido cómodamente un millonario.
Musa de fuego
Cuatro siglos más tarde, Shakespeare probablemente se sentiría bastante satisfecho de que su obra y su legado haya seguido apoyando una gran y lucrativa industria, que está lejos de limitarse a la venta de entradas para el teatro y al empleo de actores.
La casa donde cortejó a quien se convertiría en su esposa, Anne Hathaway, es una de las favoritas de los turistas.
En la actualidad, todavía Shakespeare es la columna vertebral de una comunidad empresarial sustancialmente más amplia: desde hoteles y restaurantes en Stratford hasta recorridos a pie en Londres, sin olvidar los bares cercanos a ese balcón tan especial en la ciudad italiana de Verona, además de las ventas de libros y objetos de interés, e incluso clases de liderazgo para hombres y mujeres de negocios.
Definitivamente no se trata de mucho ruido y pocas nueces.
Medida por medida
En la opinión de Piers Ibbotson, hay tantas lecciones de Shakespeare acerca de los peligros y trampas del poder que le han proporcionado un fondo inagotable de material para sus talleres de gestión y liderazgo en las últimas dos décadas.
"Las obras de Shakespeare son estudios de caso de los dilemas humanos centrales", dice Ibbotson, de 61 años de edad, quien forma parte de la unidad Crear de la escuela de negocios de Warwick.
"Sus obras son tan ricas y tan complejas, que hay muchas situaciones reales para examinar. Representarlas es una experiencia muy poderosa, pues la gente puede meterse físicamente en esas situaciones".
Crear utiliza las obras de Shakespeare para guiar a los estudiantes y a sus clientes empresariales a través de numerosas situaciones difíciles de negocios.
Parece que los que trabajan en teatro evitan decir su nombre y la llaman "la obra escocesa", pues se dice que Shakespeare usó hechizos reales y las brujas se enojaron y la maldijeron.
"Macbeth", por ejemplo, es visto como un estudio sobre los límites de la ambición, mientras que "La tempestad", como una metáfora de una tormenta perfecta de la rivalidad en el lugar de trabajo.
"El sueño de una noche de verano" se utiliza para explorar la transformación en los negocios, y "El mercader de Venecia" enseña sobre el cumplimiento de los contratos.
Ibbotson dice: "Shakespeare es un recurso maravilloso y, por supuesto, siempre estás usando un lenguaje tan poderoso, que le permite a la gente articular las ideas mucho más sutiles y complejas que si se limitaran al pobre lenguaje de negocios".
Hijo del mejor
Richard Olivier, de 54 años, es otra persona que aprovecha las obras de Shakespeare para enseñar buen liderazgo y práctica empresarial.
"Shakespeare, lo más cercano a la encarnación del ojo de Dios", dijo Sir Lawrence Olivier
Es el hijo de Sir Laurence Olivier, el actor shakespeariano más famoso del siglo XX de Reino Unido, y opina que "Shakespeare es un profesor de ética increíble".
"Aparte de las obras históricas, no hay obras en las que el malo se salga con la suya al final".
Los clientes de la empresa de Olivier. Olivier Mythodrama, incluyen a los gerentes del Servicio Nacional de Salud británico, la Policía Metropolitana y Daimler-Benz.
"Hay un gran drama en el liderazgo, y Shakespeare fue probablemente el primer dramaturgo en retratar el drama humano y el liderazgo en forma tridimensional", señala Olivier.
¿Sueño de una noche de verano?
Shakespeare vivió de su arte y sus inversiones... y durante 400 años muchos otros han vivido gracias a él.
El área conocida como la Inglaterra de Shakespeare (que incluye las ciudades de Stratford, Royal Leamington Spa, Kenilworth y Warwick) recibió a 9,94 millones de turistas en 2014, según Shakespeare Birthplace Trust, la fundación de beneficencia que cuida de los sitios del patrimonio Shakespeare.
Añade que el valor total del turismo para la economía local de la región es de US$900 millones, que sustenta unos 11.150 puestos de trabajo.
Alisan Cole, del Shakespeare Birthplace Trust, le contó a la BBC que "2014, el 450 aniversario del nacimiento de Shakespeare, fue nuestro año récord, con 820.000 visitantes, y estamos esperando que 2016 llegue a estar a la par o lo supere".
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2016/04/160421_legado_economico_de_william_shakespeare_finde_dv
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jueves, 28 de abril de 2016
jueves, 7 de agosto de 2014
Steinbeck te enseña a ser jefe. Las escuelas de negocios utilizan obras clásicas y películas para formar directivos.
Las uvas de la ira, de John Steinbeck, relato de la crisis del 29.
La caverna de José Saramago, cuenta como se introduce un monopolio en un mercado pequeño.
El mundo de ayer: memorias de un europeo, autobiografía de Stefan Zweig.
Breve historia de la euforia financiera, de John Kenneth Galbraith, un repaso a las crisis más relevantes de la historia.
El príncipe de Maquiavelo, sobre la importancia de los aliados y gobierno.
El arte de la guerra de Sun Tzu, enseña que la mejor batalla es la que no has tenido que librar y habla del posicionamiento del manejo de la información y de los espías.
El álgebra de la justicia infinita, de Arundhati Roy, un ensayo político sobre el mundo actual.
El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl, la historia de un campo de concentración vivida desde dentro.
Inside Job, Oscar al mejor documental de 2011, trata la crisis financiera de 2008, basado en entrevista en la que los personajes explican por qué tomaron las decisiones. Dirigida por Charles Ferguson.
Margin Call, la historia de ocho trabajadores de un banco de inversión en las horas previas a la crisis. Diyuntiva entre decir la verdad y mentir.
El arte de la prudencia de Baltasar Gracián.
Manual de vida de Epicteto.
Vídeos de Youtube donde se exponen ideas como las de Jack Welch director general de General Electric explica las claves del liderazgo en su opinión.
Y TED con ideas innovadoras como las de Ken Robinson o de Nick Hanauer.
Fuente; El País de la economía, 3-8-14.
La caverna de José Saramago, cuenta como se introduce un monopolio en un mercado pequeño.
El mundo de ayer: memorias de un europeo, autobiografía de Stefan Zweig.
Breve historia de la euforia financiera, de John Kenneth Galbraith, un repaso a las crisis más relevantes de la historia.
El príncipe de Maquiavelo, sobre la importancia de los aliados y gobierno.
El arte de la guerra de Sun Tzu, enseña que la mejor batalla es la que no has tenido que librar y habla del posicionamiento del manejo de la información y de los espías.
El álgebra de la justicia infinita, de Arundhati Roy, un ensayo político sobre el mundo actual.
El hombre en busca de sentido de Viktor Frankl, la historia de un campo de concentración vivida desde dentro.
Inside Job, Oscar al mejor documental de 2011, trata la crisis financiera de 2008, basado en entrevista en la que los personajes explican por qué tomaron las decisiones. Dirigida por Charles Ferguson.
Margin Call, la historia de ocho trabajadores de un banco de inversión en las horas previas a la crisis. Diyuntiva entre decir la verdad y mentir.
El arte de la prudencia de Baltasar Gracián.
Manual de vida de Epicteto.
Vídeos de Youtube donde se exponen ideas como las de Jack Welch director general de General Electric explica las claves del liderazgo en su opinión.
Y TED con ideas innovadoras como las de Ken Robinson o de Nick Hanauer.
Fuente; El País de la economía, 3-8-14.
martes, 27 de diciembre de 2011
Leadership Lessons From the Shackleton Expedition. Lecciones de liderazgo de la expedición (al polo Sur) de Shackleton
A HUNDRED years ago this month, the Norwegian explorer Roald Amundsen and four teammates became the first men to reach the South Pole, arriving in triumph five weeks ahead of Robert Falcon Scott. The Amundsen crew would return safely to its base, but, heartbreakingly, Scott and his four British companions died on the return journey.
The race to the pole has long attracted leadership experts, who like to contrast the Amundsen focus on efficiency and innovation with Scott’s more deliberate dedication to scientific pursuit.
But another polar explorer — Ernest Shackleton — faced harsh conditions in a way that speaks more directly to our time. The Shackleton expedition, from 1914 to 1916, is a compelling story of leadership when disaster strikes again and again.
Consider just a handful of recent events: the financial crisis of 2008; the gulf oil spill of 2010; and the Japanese nuclear disaster, the debt-ceiling debacle and euro crisis this year. Constant turbulence seems to be the new normal, and effective leadership is crucial in containing it.
Real leaders, wrote the novelist David Foster Wallace, are people who “help us overcome the limitations of our own individual laziness and selfishness and weakness and fear and get us to do better, harder things than we can get ourselves to do on our own.”
Shackleton exemplified this kind of leadership for almost two years on the ice. What can we learn from his actions?
As a historian at the Harvard Business School, I wrote a case study about him that has drawn more interest from executives than any other I have taught.
24 de diciembre, Hace cien años este mes, el explorador noruego Roald Amundsen y sus cuatro compañeros de equipo se convirtieron en los primeros hombres en llegar al Polo Sur, que llegan a triunfar cinco semanas por delante de Robert Falcon Scott. El equipo de Amundsen que regresó a salvo a su base, pero, desgarradoramente, Scott y sus cuatro compañeros británicos murieron en el viaje de regreso.
La carrera por el polo ha atraído a expertos en liderazgo, que les gusta contrastar el enfoque de Amundsen en la eficiencia y la innovación con una dedicación más deliberada de Scott por la búsqueda científica.
Sin embargo, otro explorador polar - Ernest Shackleton - ante las duras condiciones tiene una manera que apunta directamente a nuestro tiempo. La expedición de Shackleton, de 1914 a 1916, es una historia convincente de liderazgo cuando el desastre golpea una y otra vez.
Consideremos tan sólo un puñado de acontecimientos recientes: la crisis financiera de 2008, y el derrame de petróleo del Golfo de 2010, y el desastre nuclear de Japón, la debacle de la deuda-techo y la crisis del euro este año. Turbulencia constante parece ser la nueva normalidad, y el liderazgo eficaz es esencial para que lo gestione.
Los verdaderos líderes, escribió el novelista David Foster Wallace, son personas que "nos ayudan a superar las limitaciones de nuestra propia pereza individual y el egoísmo, la debilidad y el miedo y hacer mejor, las cosas más difíciles de lo que podríamos llegar nosotros mismos a hacer por nosotros mismos."
Shackleton es un ejemplo de este tipo de liderazgo durante casi dos años en el hielo. ¿Qué podemos aprender de sus acciones?
Como historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, he escrito un estudio de caso sobre Shackleton que ha atraído más el interés de los ejecutivos que cualquier otro caso que he enseñado.
Ya que algunos asistentes de investigación con talento y yo trabajamos en el estudio, me llamó la atención la capacidad de Shackleton para responder a las circunstancias en constante cambio. Cuando su expedición encontró serios problemas, tuvo que reinventar las metas del equipo. Había comenzado el viaje con una misión de exploración, pero rápidamente se convirtió en una misión de supervivencia.
Esta capacidad es fundamental en nuestro tiempo, cuando los líderes con frecuencia deben cambiar el objetivo en curso - rechazar las normas anteriores de éxito y redefinir sus propósitos y planes.
SHACKLETON puede servir como un modelo a seguir a pesar de que su expedición, a juzgar por sus objetivos iniciales, fue un fracaso colosal. Su barco, el Endurance, nunca llegó a la Antártida. Ninguno de los 28 miembros de la tripulación puso el pie en el continente. Las dificultades en las finanzas del viaje de Shackleton estuviero a punto de la ruptura, y al final del mismo, a finales de 1916, su fama en busca de protagonista encuentra eclipsado sus logros por los horrores de la Primera Guerra Mundial.
En agosto de 1914, Shackleton tenía una meta audaz, que podría hacer historia: él y su equipo serían los primeros en cruzar el continente, a partir de la costa del Mar de Weddell, atravesando el Polo Sur y terminando en el Mar de Ross.
Pero desde el principio, la expedición encontró dificultades desconocidas. A fines de 1914, la nave llegó a un acuerdo sobre la caza de ballenas en la isla Georgia del Sur, el último puerto del sur del viaje antes del Círculo Polar Antártico. Los marineros locales le instaron a posponer su aventura a causa de hielo inusualmente grueso que podría atrapar el barco si el viento y la temperatura cambiaba de repente.
Impaciente por empezar a moverse, Shackleton ordenó que el buque continuara hacia el sur, navegando a través de los rompecabezas de hielo. En enero de 1915, el buque llegó a la vista del continente antártico. Pero los vientos fuertes y bajas temperaturas descendieron rápidamente, y el hielo atrapó al buque, como los marineros de Georgia del Sur le habían advertido.
Fue inmovilizado, rehén de los témpanos de hielo a la deriva. Shackleton se dio cuenta de que sus hombres tendrían que esperar el paso del invierno en el hacinamiento de la nave hasta el deshielo del verano.
Shackleton temía los posibles efectos de la ociosidad, el tedio y la disidencia entre sus hombres más de lo que haría el hielo y el frío. Se requiere que cada uno mantenga sus deberes ordinarios en la mayor medida posible. Los marineros tomaron muestras de la cubierta, los científicos recogieron muestras de hielo, mientras que otros fueron asignados a la caza de focas y pingüinos para tener la carne fresca, una protección contra el escorbuto.
También se mantuvo una estricta rutina para las comidas e insistió en que los hombres socializan después de la cena, como un tónico para la moral baja. Sin embargo, la decepción colectiva, y los ánimos, estallaron.
A través de las rutinas, el orden y la interacción, Shackleton logró manejar el miedo colectivo que amenazaba con apoderarse cuando el viaje no sale según lo planeado. Sabía que en este entorno, sin puntos de referencia tradicionales y soportes, sus mayores enemigos eran los altos niveles de ansiedad y la separación, así como un pesimismo de combustión lenta.
Los días se convirtieron en semanas y el hielo siguió siendo el lugar de la nave. En junio de 1915 - el grueso de invierno en el hemisferio sur - las maderas de la nave se fueron debilitando bajo la presión creada por el hielo, y en octubre el agua comenzó a vencer la resistencia.
Shackleton ordenó a la tripulación que abandonara el barco que se hundía y llevar el campamento a un témpano de hielo cerca. A la mañana siguiente, se anunció un nuevo objetivo: "los buques y las tiendas han desaparecido - por lo que ahora vamos a ir a casa."
Un día después, en la intimidad de su diario, fue más franco sobre el desafío frente a él. "Un hombre debe la forma a una nueva marca, directamente el viejo va al suelo", escribió. "Ruego a Dios, sea capaz de conseguir todo el partido de la civilización."
Después de la Resistencia se hundió, dejando a los hombres atrapados en el hielo con tres botes salvavidas pequeño, varias tiendas de campaña y suministros, Shackleton se dio cuenta de que él mismo había de encarnar la nueva misión de supervivencia - no sólo en lo que él decía y hacía, sino también en su porte físico y en la energía que emanaba.
Sabía que cada día, su presencia tenía un impacto enorme en la mente de los hombres. Logró gestionar su propia inteligencia emocional - para usar un término moderno - para mantener su propio valor y el alto grado de confianza, y cuando estos bajaban, nunca dejó que sus hombres lo supieran.
Andrew Little, director general del grupo para la unidad de Melbourne de DDB, la agencia de publicidad, ha sido fuertemente influenciada por Shackleton en su propio trabajo con su equipo. El señor Little leyó el caso hace varios años en un curso ejecutivo de una compañía patrocinada por la educación. "Lo que me di cuenta del caso es que como un líder, usted tiene que tener una fe inquebrantable en su misión, en usted y sus habilidades", dijo. "La parte más difícil del liderazgo no es sólo alimentar a su equipo con las ideas y la motivación, sino alimentarse. A la vista de los enormes obstáculos, Shackleton encontró una manera de hacer esto."
Igual de importante fue que Shackleton mantuvo su enfoque de los hombres en el futuro. El barco se había ido, los planes anteriores eran irrelevantes. Ahora, su meta era llevar el equipo a casa de forma segura, e improvisó, adaptó y utilizó todos los recursos a mano para lograrlo.
Cuando algunos hombres expresaron su escepticismo acerca de sus planes, actuó rápidamente para contener la oposición y la negatividad, tratando de ganar más de ellos y mantener estrecha vigilancia sobre ellos. Asignó a varios alborotadores potenciales a su propia tienda de campaña sobre el hielo, lo que demuestra el valor de la frase, "Pon a tus amigos cerca y a tus enemigos más cerca".
En abril de 1916, el hielo comenzó a romperse para arriba, y Shackleton ordenó a los hombres ir a los botes salvavidas, con la esperanza de llegar a tierra a lo largo de la punta de la Península Antártica. Tras una semana de mares tormentosos, llegaron a la isla desierta Elefante. Estaban agotados, mareados y deshidratados. Pero consiguieron una "alegría infantil", un científico escribió en su diario, "en el estudio de las rocas negras y recogiendo las piedras, ya que no había pisado la tierra desde el 05 de diciembre 1914."
Casi de inmediato, Shackleton comenzó a planear su próximo movimiento. Junto con otros cinco hombres, se las arregló para guiar a un bote salvavidas de 22 pies al sur de George Island, a partir de ahí, una partida más pequeña llegaría a una estación de caza de ballenas y pediría ayuda. Después de una comida, un baño y una muda de ropa, Shackleton dijo, "habían dejado de ser salvajes y se habían convertido en el hombre civilizado de nuevo."
Entonces él comenzó a buscar un barco capaz de rescatar el resto de su tripulación. Durante los próximos meses, se embarcó en tres barcos diferentes, pero ninguno pudo cortar a través de la capa de hielo alrededor de la Isla Elefante. Finalmente, el 30 de agosto de 1916, a bordo del Yelcho, un vapor chileno, Shackleton zarpó a la vista de la isla y rescató a los 22 hombres restantes. "Yo lo he hecho", escribió a su esposa, Emily. "No es una vida perdida, y hemos estado en el infierno".
Sin duda, Shackleton estaba lejos de ser perfecto, como los ejecutivos y estudiantes de MBA a menudo me señalan a mí. Ordenó que el buque se dirijiera al sur, incluso en enfrentado a las advertencias de los balleneros sobre el hielo. Y la expedición podría haber ido mejor si hubiera dado más que una atención esporádica a la formación de sus hombres cómo manejar y conducir los perros de trineo (60 y pico) de a bordo.
Luego está la cuestión de la responsabilidad del Aurora, cuya tripulación había sido acusada de que establecía los depósitos de abastecimiento para la parte de resistencia a su paso por el continente. Después de descargar los hombres y los suministros a principios de 1915, el Aurora fue atrapado también en el hielo y llevado a aguas abiertas, dejando varados a 10 hombres. Tres de ellos murieron antes de Shackleton y otros llegaron en enero de 1917 para rescatarlos.
Habría sido el resultado diferente si Shackleton hubiese dedicado más tiempo, energía y dinero a la preparación de la Aurora y su tripulación? El registro histórico no ofrece respuestas definitivas. Sin embargo, he enseñado este caso más de 60 veces, y la mayoría de los participantes les dan calificaciones a Shackleton baja o media en la planificación.
Frente a estos errores en la conducta de Shackleton después de resistir estaba atrapado. Una vez que renunció a su primera misión, caminar a través de la Antártida, y abrazó la segunda, para que todos los 28 hombres volvieran a casa con seguridad, su liderazgo se convirtió en mucho más eficaz.
Shackleton asume la responsabilidad última de su equipo. Tal vez reconoció que era en parte culpable de la crisis que afectó a la resistencia. Quizás su formación naval le inculcó un profundo sentido de lealtad y obligación hacia los miembros de su tripulación. Los hombres entiende esto, y más, a su vez, le ofreció su compromiso.
Shackleton se dedicó a una meta digna. "Tan pronto como leí por primera vez acerca de Shackleton, me llamó la atención lo importante que es el compromiso personal de un líder con su misión", dijo Lynne Greene, presidente mundial de las marcas de belleza Clinique, Origins y Ojon, parte de las Compañías Estée Lauder. (La Sra. Greene se encontró con el caso cuando hablé en una sesión de la compañía del liderazgo ejecutivo.)
"El equipo de Shackleton sabía que lo que vinieron antes que ellos en el hielo, su líder daría todo para traerlos a casa con vida", dijo. Este conocimiento, agregó, "fue crucial para el logro de la misión, y este compromiso es la clave hoy, cuando tantas cosas están cambiando tan rápido."
El sentido de Shackleton de la responsabilidad y el compromiso llegó con una gran flexibilidad de medios. Para llevar a sus hombres a casa con seguridad, los condujo a través del hielo, mar y tierra con todas las herramientas que pudo reunir. Esta combinación - un compromiso creíble con un propósito más grande y métodos flexibles e imaginativos para lograr un objetivo - es cada vez más importante en nuestros tiempos tumultuosos.
Nancy F. Koehn es historiador y profesor de administración de empresas en la Harvard Business School. Es un colaborador habitual de la Plataforma de reseña de la columna de libros en Sunday Business.
Del NYT,
http://www.rtve.es/alacarta/videos/documenta2/docufilia-capitan-shackleton/1834347/
The race to the pole has long attracted leadership experts, who like to contrast the Amundsen focus on efficiency and innovation with Scott’s more deliberate dedication to scientific pursuit.
But another polar explorer — Ernest Shackleton — faced harsh conditions in a way that speaks more directly to our time. The Shackleton expedition, from 1914 to 1916, is a compelling story of leadership when disaster strikes again and again.
Consider just a handful of recent events: the financial crisis of 2008; the gulf oil spill of 2010; and the Japanese nuclear disaster, the debt-ceiling debacle and euro crisis this year. Constant turbulence seems to be the new normal, and effective leadership is crucial in containing it.
Real leaders, wrote the novelist David Foster Wallace, are people who “help us overcome the limitations of our own individual laziness and selfishness and weakness and fear and get us to do better, harder things than we can get ourselves to do on our own.”
Shackleton exemplified this kind of leadership for almost two years on the ice. What can we learn from his actions?
As a historian at the Harvard Business School, I wrote a case study about him that has drawn more interest from executives than any other I have taught.
24 de diciembre, Hace cien años este mes, el explorador noruego Roald Amundsen y sus cuatro compañeros de equipo se convirtieron en los primeros hombres en llegar al Polo Sur, que llegan a triunfar cinco semanas por delante de Robert Falcon Scott. El equipo de Amundsen que regresó a salvo a su base, pero, desgarradoramente, Scott y sus cuatro compañeros británicos murieron en el viaje de regreso.
La carrera por el polo ha atraído a expertos en liderazgo, que les gusta contrastar el enfoque de Amundsen en la eficiencia y la innovación con una dedicación más deliberada de Scott por la búsqueda científica.
Sin embargo, otro explorador polar - Ernest Shackleton - ante las duras condiciones tiene una manera que apunta directamente a nuestro tiempo. La expedición de Shackleton, de 1914 a 1916, es una historia convincente de liderazgo cuando el desastre golpea una y otra vez.
Consideremos tan sólo un puñado de acontecimientos recientes: la crisis financiera de 2008, y el derrame de petróleo del Golfo de 2010, y el desastre nuclear de Japón, la debacle de la deuda-techo y la crisis del euro este año. Turbulencia constante parece ser la nueva normalidad, y el liderazgo eficaz es esencial para que lo gestione.
Los verdaderos líderes, escribió el novelista David Foster Wallace, son personas que "nos ayudan a superar las limitaciones de nuestra propia pereza individual y el egoísmo, la debilidad y el miedo y hacer mejor, las cosas más difíciles de lo que podríamos llegar nosotros mismos a hacer por nosotros mismos."
Shackleton es un ejemplo de este tipo de liderazgo durante casi dos años en el hielo. ¿Qué podemos aprender de sus acciones?
Como historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, he escrito un estudio de caso sobre Shackleton que ha atraído más el interés de los ejecutivos que cualquier otro caso que he enseñado.
Ya que algunos asistentes de investigación con talento y yo trabajamos en el estudio, me llamó la atención la capacidad de Shackleton para responder a las circunstancias en constante cambio. Cuando su expedición encontró serios problemas, tuvo que reinventar las metas del equipo. Había comenzado el viaje con una misión de exploración, pero rápidamente se convirtió en una misión de supervivencia.
Esta capacidad es fundamental en nuestro tiempo, cuando los líderes con frecuencia deben cambiar el objetivo en curso - rechazar las normas anteriores de éxito y redefinir sus propósitos y planes.
SHACKLETON puede servir como un modelo a seguir a pesar de que su expedición, a juzgar por sus objetivos iniciales, fue un fracaso colosal. Su barco, el Endurance, nunca llegó a la Antártida. Ninguno de los 28 miembros de la tripulación puso el pie en el continente. Las dificultades en las finanzas del viaje de Shackleton estuviero a punto de la ruptura, y al final del mismo, a finales de 1916, su fama en busca de protagonista encuentra eclipsado sus logros por los horrores de la Primera Guerra Mundial.
En agosto de 1914, Shackleton tenía una meta audaz, que podría hacer historia: él y su equipo serían los primeros en cruzar el continente, a partir de la costa del Mar de Weddell, atravesando el Polo Sur y terminando en el Mar de Ross.
Pero desde el principio, la expedición encontró dificultades desconocidas. A fines de 1914, la nave llegó a un acuerdo sobre la caza de ballenas en la isla Georgia del Sur, el último puerto del sur del viaje antes del Círculo Polar Antártico. Los marineros locales le instaron a posponer su aventura a causa de hielo inusualmente grueso que podría atrapar el barco si el viento y la temperatura cambiaba de repente.
Impaciente por empezar a moverse, Shackleton ordenó que el buque continuara hacia el sur, navegando a través de los rompecabezas de hielo. En enero de 1915, el buque llegó a la vista del continente antártico. Pero los vientos fuertes y bajas temperaturas descendieron rápidamente, y el hielo atrapó al buque, como los marineros de Georgia del Sur le habían advertido.
Fue inmovilizado, rehén de los témpanos de hielo a la deriva. Shackleton se dio cuenta de que sus hombres tendrían que esperar el paso del invierno en el hacinamiento de la nave hasta el deshielo del verano.
Shackleton temía los posibles efectos de la ociosidad, el tedio y la disidencia entre sus hombres más de lo que haría el hielo y el frío. Se requiere que cada uno mantenga sus deberes ordinarios en la mayor medida posible. Los marineros tomaron muestras de la cubierta, los científicos recogieron muestras de hielo, mientras que otros fueron asignados a la caza de focas y pingüinos para tener la carne fresca, una protección contra el escorbuto.
También se mantuvo una estricta rutina para las comidas e insistió en que los hombres socializan después de la cena, como un tónico para la moral baja. Sin embargo, la decepción colectiva, y los ánimos, estallaron.
A través de las rutinas, el orden y la interacción, Shackleton logró manejar el miedo colectivo que amenazaba con apoderarse cuando el viaje no sale según lo planeado. Sabía que en este entorno, sin puntos de referencia tradicionales y soportes, sus mayores enemigos eran los altos niveles de ansiedad y la separación, así como un pesimismo de combustión lenta.
Los días se convirtieron en semanas y el hielo siguió siendo el lugar de la nave. En junio de 1915 - el grueso de invierno en el hemisferio sur - las maderas de la nave se fueron debilitando bajo la presión creada por el hielo, y en octubre el agua comenzó a vencer la resistencia.
Shackleton ordenó a la tripulación que abandonara el barco que se hundía y llevar el campamento a un témpano de hielo cerca. A la mañana siguiente, se anunció un nuevo objetivo: "los buques y las tiendas han desaparecido - por lo que ahora vamos a ir a casa."
Un día después, en la intimidad de su diario, fue más franco sobre el desafío frente a él. "Un hombre debe la forma a una nueva marca, directamente el viejo va al suelo", escribió. "Ruego a Dios, sea capaz de conseguir todo el partido de la civilización."
Después de la Resistencia se hundió, dejando a los hombres atrapados en el hielo con tres botes salvavidas pequeño, varias tiendas de campaña y suministros, Shackleton se dio cuenta de que él mismo había de encarnar la nueva misión de supervivencia - no sólo en lo que él decía y hacía, sino también en su porte físico y en la energía que emanaba.
Sabía que cada día, su presencia tenía un impacto enorme en la mente de los hombres. Logró gestionar su propia inteligencia emocional - para usar un término moderno - para mantener su propio valor y el alto grado de confianza, y cuando estos bajaban, nunca dejó que sus hombres lo supieran.
Andrew Little, director general del grupo para la unidad de Melbourne de DDB, la agencia de publicidad, ha sido fuertemente influenciada por Shackleton en su propio trabajo con su equipo. El señor Little leyó el caso hace varios años en un curso ejecutivo de una compañía patrocinada por la educación. "Lo que me di cuenta del caso es que como un líder, usted tiene que tener una fe inquebrantable en su misión, en usted y sus habilidades", dijo. "La parte más difícil del liderazgo no es sólo alimentar a su equipo con las ideas y la motivación, sino alimentarse. A la vista de los enormes obstáculos, Shackleton encontró una manera de hacer esto."
Igual de importante fue que Shackleton mantuvo su enfoque de los hombres en el futuro. El barco se había ido, los planes anteriores eran irrelevantes. Ahora, su meta era llevar el equipo a casa de forma segura, e improvisó, adaptó y utilizó todos los recursos a mano para lograrlo.
Cuando algunos hombres expresaron su escepticismo acerca de sus planes, actuó rápidamente para contener la oposición y la negatividad, tratando de ganar más de ellos y mantener estrecha vigilancia sobre ellos. Asignó a varios alborotadores potenciales a su propia tienda de campaña sobre el hielo, lo que demuestra el valor de la frase, "Pon a tus amigos cerca y a tus enemigos más cerca".
En abril de 1916, el hielo comenzó a romperse para arriba, y Shackleton ordenó a los hombres ir a los botes salvavidas, con la esperanza de llegar a tierra a lo largo de la punta de la Península Antártica. Tras una semana de mares tormentosos, llegaron a la isla desierta Elefante. Estaban agotados, mareados y deshidratados. Pero consiguieron una "alegría infantil", un científico escribió en su diario, "en el estudio de las rocas negras y recogiendo las piedras, ya que no había pisado la tierra desde el 05 de diciembre 1914."
Casi de inmediato, Shackleton comenzó a planear su próximo movimiento. Junto con otros cinco hombres, se las arregló para guiar a un bote salvavidas de 22 pies al sur de George Island, a partir de ahí, una partida más pequeña llegaría a una estación de caza de ballenas y pediría ayuda. Después de una comida, un baño y una muda de ropa, Shackleton dijo, "habían dejado de ser salvajes y se habían convertido en el hombre civilizado de nuevo."
Entonces él comenzó a buscar un barco capaz de rescatar el resto de su tripulación. Durante los próximos meses, se embarcó en tres barcos diferentes, pero ninguno pudo cortar a través de la capa de hielo alrededor de la Isla Elefante. Finalmente, el 30 de agosto de 1916, a bordo del Yelcho, un vapor chileno, Shackleton zarpó a la vista de la isla y rescató a los 22 hombres restantes. "Yo lo he hecho", escribió a su esposa, Emily. "No es una vida perdida, y hemos estado en el infierno".
Sin duda, Shackleton estaba lejos de ser perfecto, como los ejecutivos y estudiantes de MBA a menudo me señalan a mí. Ordenó que el buque se dirijiera al sur, incluso en enfrentado a las advertencias de los balleneros sobre el hielo. Y la expedición podría haber ido mejor si hubiera dado más que una atención esporádica a la formación de sus hombres cómo manejar y conducir los perros de trineo (60 y pico) de a bordo.
Luego está la cuestión de la responsabilidad del Aurora, cuya tripulación había sido acusada de que establecía los depósitos de abastecimiento para la parte de resistencia a su paso por el continente. Después de descargar los hombres y los suministros a principios de 1915, el Aurora fue atrapado también en el hielo y llevado a aguas abiertas, dejando varados a 10 hombres. Tres de ellos murieron antes de Shackleton y otros llegaron en enero de 1917 para rescatarlos.
Habría sido el resultado diferente si Shackleton hubiese dedicado más tiempo, energía y dinero a la preparación de la Aurora y su tripulación? El registro histórico no ofrece respuestas definitivas. Sin embargo, he enseñado este caso más de 60 veces, y la mayoría de los participantes les dan calificaciones a Shackleton baja o media en la planificación.
Frente a estos errores en la conducta de Shackleton después de resistir estaba atrapado. Una vez que renunció a su primera misión, caminar a través de la Antártida, y abrazó la segunda, para que todos los 28 hombres volvieran a casa con seguridad, su liderazgo se convirtió en mucho más eficaz.
Shackleton asume la responsabilidad última de su equipo. Tal vez reconoció que era en parte culpable de la crisis que afectó a la resistencia. Quizás su formación naval le inculcó un profundo sentido de lealtad y obligación hacia los miembros de su tripulación. Los hombres entiende esto, y más, a su vez, le ofreció su compromiso.
Shackleton se dedicó a una meta digna. "Tan pronto como leí por primera vez acerca de Shackleton, me llamó la atención lo importante que es el compromiso personal de un líder con su misión", dijo Lynne Greene, presidente mundial de las marcas de belleza Clinique, Origins y Ojon, parte de las Compañías Estée Lauder. (La Sra. Greene se encontró con el caso cuando hablé en una sesión de la compañía del liderazgo ejecutivo.)
"El equipo de Shackleton sabía que lo que vinieron antes que ellos en el hielo, su líder daría todo para traerlos a casa con vida", dijo. Este conocimiento, agregó, "fue crucial para el logro de la misión, y este compromiso es la clave hoy, cuando tantas cosas están cambiando tan rápido."
El sentido de Shackleton de la responsabilidad y el compromiso llegó con una gran flexibilidad de medios. Para llevar a sus hombres a casa con seguridad, los condujo a través del hielo, mar y tierra con todas las herramientas que pudo reunir. Esta combinación - un compromiso creíble con un propósito más grande y métodos flexibles e imaginativos para lograr un objetivo - es cada vez más importante en nuestros tiempos tumultuosos.
Nancy F. Koehn es historiador y profesor de administración de empresas en la Harvard Business School. Es un colaborador habitual de la Plataforma de reseña de la columna de libros en Sunday Business.
Del NYT,
http://www.rtve.es/alacarta/videos/documenta2/docufilia-capitan-shackleton/1834347/
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