domingo, 26 de noviembre de 2023

Operación Violencia

Fuentes:Ctxt [Imagen: Fascistas en la primera fila de la manifestación ante la sede del PSOE el 7 de octubre. / RTVE]



Una democracia en la que el 90% de medios de comunicación, jueces, policías y parte de la clase política asumen la violencia en sus distintas intensidades como herramienta válida está en riesgo.

Y la violencia en los discursos saltó a la calle. Nada que deba sorprendernos a poco que hayamos leído un par de páginas del manual de instrucciones de la Historia. Si usted lo ha hecho, tendrá claro que la violencia es una herramienta de lo más útil para según qué causas. Y es que las democracias no se resquebrajan cuando son sometidas a protestas pacíficas en las avenidas ni a críticas, por duras que sean, que respetan las reglas del juego en los parlamentos. La negación de estas reglas y la violencia física sí tienen, sin embargo, la mágica capacidad de torcer mayorías surgidas de esa democracia. Al fin y al cabo, si el panorama es que corra la sangre, las mayorías pueden llegar a ceder con tal de vivir tranquilas. Se intentó en Estados Unidos, se intentó en Brasil y ahora le toca a España.

Ana Rosa y Susanna Griso no se lo contarán, pero es por esta utilidad que tiene la violencia por lo que las concentraciones patrocinadas por PP y Vox ante la sede del PSOE no estaban protagonizadas por una representación de la sociedad española, sino por un 99% de hombres blancos con aspecto de vestirse de militares frente al espejo de casa aprovechando que la señora ha salido a hacer la compra. Su telediario de confianza no se lo contará, pero lo de ayer no iba contra la amnistía para los encausados en un proceso de independencia catalán que acabó hace años, sino contra el resultado emanado de las urnas el pasado mes de julio. La excusa era la ley de amnistía, pero las consignas eran “España cristiana y nunca musulmana”, “Cara al sol con la camisa nueva”, “rojos de mierda” o la petición de que el presidente del Gobierno democráticamente elegido sea fusilado en un paredón. Una curiosa forma de poner en duda el encaje constitucional de la amnistía, a falta de que esta ley se presente y se pronuncie sobre ella el Tribunal Constitucional. Precisamente, porque nada tiene que ver con todo esto, las protestas violentas no sucedieron cuando se concedieron los indultos. Entonces no había una inminente formación de Gobierno que intentar torcer mediante el caos. Querer ganar con violencia lo perdido en las urnas no es nada nuevo, como le podrán a usted explicar si tiene un amigo brasileño o estadounidense. La ultraderecha, que no le hace ascos a la violencia como camino para llegar al objetivo, ha colonizado a la derecha tradicional. Por eso Feijóo, Antena3, Telecinco, ABC, La Razón, El Mundo, etc, etc, no pueden condenar la violencia generada por quienes amenazaban de muerte al presidente del Gobierno, lanzaban piedras contra periodistas y policías o cortaban la Gran Vía, comportamientos que, de producirse en Cataluña, serían calificados de terrorismo. No pueden porque los violentos son el motor que mueve actualmente a la derecha española. No pueden porque, si en un arrebato de dignidad lo hicieran, los próximos objetivos de la violencia serían ellos.

Lo de ayer es la traducción en las calles, pero la violencia lleva instaurada un tiempo. Ha sido parte de la Operación Violencia que, cuando un vicepresidente era amenazado a las puertas de su casa por grupos nazis, los medios de comunicación que deben fomentar valores de convivencia democrática tratasen el tema entre risas. Es violencia porque quitarle importancia es dejar claro que, si un día se produce un drama, esos medios que se reían resolverán el asunto diciendo que el autor del disparo fue un loco o, tal vez, justificando lo ocurrido por la tensión ambiental creada por el asesinado. Básicamente las declaraciones de Feijóo tras los violentos altercados de anoche fueron esas: culpar al agredido. Ha sido parte de la Operación Violencia calificar durante años como españoles contrarios a Pedro Sánchez a manadas de franquistas y grupúsculos neonazis que ondeaban banderas inconstitucionales. Es violencia porque equivale a decir que, en el acoso y derribo puesto en marcha contra la mayoría democrática, todo el mundo es bienvenido y será convenientemente blanqueado. Ha sido parte de la Operación Violencia deshumanizar desde la política al adversario y negarle la legitimidad. Es violencia porque, ante ratas inmundas que nos gobiernan ilegalmente, ¿qué otra opción hay que quitarlas de en medio como sea? Ha sido parte de la Operación Violencia el Poder Judicial en manos de la derecha. Porque es violencia institucional, y de la más peligrosa, tomar un CGPJ en el que ya no te corresponde gobernar porque careces de mayoría democrática. Es violencia que las asociaciones mayoritarias de jueces derechistas anuncien la destrucción de España si el Parlamento, en su independencia y mayoría, ejerce de Poder legislativo y legisla. Es violencia institucional emitir declaraciones contra una ley que no se ha presentado y lo es anular, porque no está controlado por una mayoría de derechas, al Tribunal Constitucional que tendrá que decidir si esa amnistía, excusa para la Operación Violencia, es o no constitucional. Es violencia retorcer la ley para vincular la muerte de un ciudadano por un infarto durante las protestas en Cataluña con el “terrorismo” de Puigdemont, como fue violencia dedicar enormes recursos judiciales a imputar sin pruebas una y otra vez a Podemos por delitos sacados de la manga. Es violencia intentar boicotear un acuerdo de gobierno legítimo imputando por terrorismo a catalanes que lanzaban adoquines idénticos a los lanzados ayer por “españoles molestos contra el Gobierno”. Es violencia poner a trabajar al Poder Judicial con mandato caducado para zancadillear la independencia de los poderes Ejecutivo y Legislativo.

Es parte de la Operación Violencia que usted viera ayer por la tele a la policía que pagamos entre todos encabezar el corte de tráfico de la Gran Vía, de la mano del mayor generador de bulos de la ultraderecha y un empresario neonazi que se dedica a extorsionar ancianas que no pueden pagar el alquiler. Es violencia porque la policía que tiene la legitimidad del uso de la violencia caminaba en hermandad con los violentos. Es violencia que, en los últimos años, usted y yo hayamos entendido bien que las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado tienen inclinación política indisimulada. Es parte de la Operación Violencia que usted sienta miedo. Y es lógico que lo sienta porque en una democracia en la que el 90% de medios de comunicación, jueces, policías y parte de la clase política asumen la violencia en sus distintas intensidades como herramienta válida, esa democracia está en riesgo. Los que ayer querían asaltar la sede de un partido político son simplemente la foto vistosa de un movimiento mucho mayor. su éxito o fracaso dependerá de algo tan sencillo como que usted no tenga miedo. 

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sábado, 25 de noviembre de 2023

_- "La crítica constructiva en las empresas no funciona, es una mentira": Marcus Buckingham, el autor de "La falacia del feedback"

Desempeño empresarial.

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_- El feedback es una de las herramientas más utilizadas para mejorar el desempeño de los empleados en las empresas.

¿Cómo mejorar el desempeño del recurso humano dentro de una organización productiva?

Desde que en los años 50 se introdujo el término "capital humano" en las empresas en Occidente, constantemente se han promocionado herramientas con el único fin de optimizar el desempeño de las personas que trabajan para una organización.

Y de estas herramientas, una de las más extendidas es el llamado feedback - que también puede entenderse como crítica constructiva o retroalimentación.

Aunque durante mucho tiempo se consideró un método eficaz para mejorar el ámbito de trabajo, en los últimos años los expertos en empresas y personal han comenzado a cuestionar su eficacia.

Uno de los más críticos ha sido Marcus Buckingham, autor del artículo publicado en el Harvard Business Review: "Por qué el feedback rara vez hace lo que realmente debe hacer".

Allí, se refiere al feedback como una "falacia".

"Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira", dice el autor, en conversación con BBC Mundo.

Buckingham ha trabajado como jefe de investigación en el Instituto ADP de EE.UU., especializado en el estudio de recursos humanos y entornos laborales, y ha escrito varios libros sobre el tema.

Y el artículo, que fue coescrito con el también investigador Ashley Godall, fue elegido recientemente como uno de los más influyentes e innovadores en los 100 años que tiene la prestigiosa Harvard Business Review e hizo parte de un especial para celebrar el centenario de la revista estadounidense.

En BBC Mundo conversamos con Buckingham para conocer más sobre las razones por las que considera que el feedback no debe ser usado en las organizaciones.

Marcus Buckingham

Marcus Buckingham

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Marcus Buckingham ha trabajado en el estudio de entornos laborales en EE.UU.

¿Qué define usted como la "falacia del feedback"?

Es creer que alguien puede llegar a ser mejor si otra persona le dice qué está haciendo mal o bien, y además le dice cómo puede mejorar en su trabajo. Eso es una falacia.

¿Y cómo llega a esa conclusión?

Yo comencé a interesarme en esto después de trabajar por años en distintas compañías alrededor del mundo y darme cuenta de la enorme inversión, no solo de dinero sino de tiempo y de recursos humanos, que las empresas gastan no solo en diseñar herramientas y sistemas para permitirle a los gerentes, líderes de equipo o incluso pares y colegas calificar fortalezas, debilidades y atributos, sino también en generar espacios donde se señale lo que la gente tiene que cambiar o hacer diferente con el objetivo de mejorar su desempeño laboral.

Lo que vi es que esto funciona dentro de un modelo de competencia donde las empresas generan un estándar de lo que debe ser.

Le pongo un ejemplo: una compañía establece que las personas que están en ventas deben tener ciertas cualidades, ciertos atributos. Entonces, califican a la gente bajo esos atributos que están puestos en el modelo.

Y después se dirigen a las personas de ventas y les dicen lo que deben hacer bajo la premisa de acercarse a ese modelo que han establecido previamente. Como una prescripción médica, con indicaciones, con acciones que deben tomar.

Esto que digo se aplica igual a todo tipo de trabajo: modelos de competencia para líderes, para gerentes, para enfermeros, para ingenieros…

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Se supone que debes cada día ser mejor y mejor en lo que haces porque otra persona te lo dice y eso, simple y llanamente, es una falacia. Una mentira"

Entonces lo que se crea es que todo el mundo esté ansioso por eso: porque les digan qué es lo que tienen que hacer para ser mejores, para poder ascender.

Y ahí radica la falacia, en que todo este proceso es subjetivo, está rodeado de parcialidad, algo que varios expertos en psicología y en temas de recursos humanos han llamado "efecto calificador idiosincrático" (idiosyncratic rater effect, en inglés).

¿Me puede explicar ese término y que tiene que ver con la subjetividad cuando se da feedback?

A ver, cabe aclarar que esta es una conclusión científica de varios expertos en el tema, no es una conclusión a la que yo haya llegado solo.

Y básicamente consiste en mirar lo que ocurre cuando una persona califica en otra persona atributos que esta persona ni siquiera posee.

Un ejemplo de lo que estamos hablando: un gerente o un coordinador hace una evaluación de una persona sobre un estándar que podemos llamar, por ejemplo, pensamiento crítico.

Cuando yo, como gerente, califico cinco o seis aspectos de una persona sobre este tema, dos tercios de esos me reflejan a mí y no a la persona a la que estoy calificando.

Por eso se llama efecto calificador idiosincrático.

O sea, lo que señalan estas investigaciones es que calificar a otra persona no solo es algo totalmente subjetivo, sino que además es posible que esté reflejando mis debilidades y mis fortalezas sobre el atributo que estoy evaluando.

La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo, donde en parte se ve a sí mismo.

Por eso es que señalo que es humanamente imposible hacer crítica constructiva, retroalimentación o feedback, como lo quieras llamar.

Dos mujeres hablando

Dos mujeres hablando

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Para Buckingham es humanamente imposible dar un feedback adecuado.

Sin embargo, aunque humanamente imposible funciona según un modelo bastante establecido - el de dar y aprender a recibir "buen feedback"- y las empresas basan sus modelos de desarrollo humano gran parte en esa retroalimentación.

La gran conclusión a la que llegamos mi colega y yo es que claramente a los humanos no se les puede confiar una tarea como la de dar feedback.

De entrada, yo, gerente, tengo un sesgo sobre la persona que voy a calificar. Y eso me convierte en una persona poco fiable para llevar a cabo esa tarea.

Lo que podemos hacer es expresar nuestras sensaciones, relatar nuestras experiencias. Por eso es que funcionan tan bien las reseñas o las calificaciones de restaurantes, hoteles, tiendas, etcétera: "Me gustó el restaurante, me gustó el lugar, me gustó la comida".

Ahí funciona nuestra experiencia. Nuestros sentimientos.

Una de las ideas que usted señala en su artículo es que la falacia comienza cuando se parte de la premisa de que el cerebro es como un "recipiente vacío".

En esta experiencia de la que te hablo de ver cómo se trabaja la retroalimentación o la mejora del personal, una de las grandes conclusiones a la que llegué es que estas herramientas que se han creado se basan enteramente en la idea de que los cerebros de los empleados son recipientes vacíos listos para ser llenados con todas estas apreciaciones.

Y bien sabemos que eso no es así.

Lo peor de esto es que esa es la idea en la que se basan para el diseño de las escuelas, para el armado de nuestros lugares de trabajo.

Esa idea, impuesta desde que somos niños, es que podemos ser lo que queremos ser.

Algo que una profesora de la Universidad de Stanford (Carol Dweck) llamó la "mentalidad del crecimiento", que señala que podemos aprender todo lo que necesitamos aprender. Que podemos ser cualquier cosa que queramos ser.

Y esa idea entraña dos problemas: primero, que a una persona se le puede enseñar los mínimos requerimientos para hacer un trabajo. Por caso, enseñarle a una enfermera a poner una inyección de forma segura, o enseñarle a un vendedor los beneficios de un producto para que luego lo pueda vender.

O sea, podemos dejar en claro lo mínimo que se espera. El problema es que no exigimos eso, sino el "máximo desempeño": lo que queremos ser.

Y el máximo desempeño no se puede enseñar. No se puede mostrar, ¿cómo mostramos un modelo de desempeño excelente?

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La gente piensa que cuando hace feedback es como si estuviera delante de un vidrio mirando cómo se comporta la otra persona, cuando en realidad está delante de un espejo"

Segundo problema, el desempeño excelente no es algo homogéneo. Si ponemos como ejemplo de desempeño excelente al mejor jugador de fútbol del planeta, es imposible para los demás poder seguirlo, precisamente porque ese jugador es único.

Pero, aun así, cuando vamos a la crítica constructiva, cuando usamos el feedback, exigimos el "máximo desempeño".

Porque se cree que las personas se pueden moldear a partir de un modelo de competencia, sin tener en cuenta que el cerebro humano ya es una red compleja de neuronas que han establecido muchas cosas en las personas desde que son niños. No somos empaques vacíos.

Entonces, ¿cómo se llena algo que no está vacío?

No sé si haya una respuesta totalmente adecuada. Lo que sí es cierto es que dentro de este estudio que hemos llevado a cabo vemos que, si nuestro cerebro no es un "empaque vacío", tenemos que pensar cómo podemos mejorar lo que ya tiene incorporado.

Por eso es tan complejo este tema, porque necesitamos identificar cómo viene ese empaque, qué tiene, cómo funciona.

Y ya lo hemos dicho: esto no es algo homogéneo. Es heterogéneo, no solo implica saber cómo funciona cada persona sino identificar cuál es la mejor manera para que esa persona pueda mejorar lo que está haciendo.

Todo esto en términos de cómo piensa, cómo construye sus relaciones, cómo interpreta las cosas, cómo es su proceso creativo.

Entonces volvemos a aquello que hablamos antes: si quieres el máximo desempeño, primero hay que ver qué es lo que la persona tiene.

Hombre con un circulo

Hombre con un circulo

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Para el autor, la idea de excelencia es muy difícil de definir dentro de un entorno laboral.

Ahora, a partir de estas nociones, ¿cómo sugiere que podemos lograr que las personas mejoren en lo que hacen?

Partamos de una idea: si queremos que los empleados cumplan con un trabajo, simplemente eso, entonces se puede establecer unos estándares mínimos que un gerente puede lograr que sus empleados alcancen.

Ahora, si hablamos de querer el máximo desempeño, creo que hay tres cosas que se pueden aplicar.

Una es estar atento a lo que hacen las personas y cómo lo hacen. Preocuparse por lo que hacen a diario.

Si hay algo que he visto a través de estos años de estudiar estas dinámicas es que, en una escuela o en el mundo laboral, la gente se siente realmente mal si es ignorada en su individualidad.

A la gente le gusta la atención. Se ha dicho que la gente está ansiosa por el feedback, que lo piden y buscan recibirlo. Yo no estoy de acuerdo, yo creo que lo que la gente quiere es atención. Ya lo decía Nietzsche: somos una bestia con mejillas rojas que quiere la atención de los otros.

Segundo, poner mucha atención a la persona que está haciendo las cosas bien, para que las haga mucho mejor.

Por ejemplo, el matrimonio: enfocarse en los momentos más felices y, si se quiere mejorar, entonces hay que revisar lo que funcionó en aquellos momentos.

Lo mismo en el trabajo: ¿qué se hizo bien? Fijarse en los detalles, cómo se lograron los objetivos.

Porque me ha quedado claro que los cimientos de cosas buenas que pasan en el futuro son las cosas buenas que se hacen en el presente.

Ahora, no se trata de alabar a alguien: se trata de fijarnos qué nos puede servir para hacerlo bien nosotros.

Y tres: ponerle atención a lo que ama hacer una persona. Preguntarles: ¿qué amas hacer?, ¿instintivamente, qué cosa harías de forma voluntaria?

Lo decimos porque sabemos que las emociones y el aprendizaje están realmente relacionados cuando estás haciendo algo que amas.

Mujer estresada

Mujer estresada

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Para muchos empleados el momento de recibir un feedback por parte de su superior puede ser un momento muy estresante.

Usted ha dejado claro el tema del máximo desempeño, pero en su texto también dice que "la excelencia y el fracaso no son términos opuestos", ¿por qué lo dice?

Tendemos a pensar que la excelencia es lo opuesto al fracaso, entonces evaluamos nuestros fracasos para aprender sobre la excelencia.

Lo vemos todo el tiempo en los diarios: la historia de los empresarios exitosos que fallaron muchas veces para llegar a ser exitosos.

Y la historia se repite, con esa máxima de moda de que solo a través del fracaso se puede lograr la excelencia.

Y eso no es cierto en el mundo real. El mundo real funciona de otra manera.

Le pongo un ejemplo: cuando hablamos de matrimonios fallidos o de relaciones que no funcionan, una de las cosas que se repiten es que las personas discuten mucho.

Pero la investigación muestra que esto no es así. Hay un estudio sobre esto de la Universidad de Búfalo (Estados Unidos), que se dedicó a investigar los matrimonios felices y los que se consideraban infelices.

Lo que contaron fue el número de discusiones (no peleas físicas) y llegaron a la conclusión de que no había mucha diferencia en el número de discusiones de unos y otros.

La gran diferencia era lo que pasaba en el espacio que había entre cada discusión.

En los matrimonios calificados de infelices, se trataba más de tomar medidas para protegerse de la otra persona. Pero en los felices, las discusiones llevaban a momentos de intimidad, de curiosidad, de apertura a nuevas cosas.

Según el modelo vigente del que hablemos, deberíamos seguramente enfocarnos en el matrimonio infeliz: en resolver esos problemas. Diríamos que la excelencia en el matrimonio es totalmente lo opuesto y estaríamos haciendo un diagnóstico totalmente equivocado de la situación.

Con esa misma lógica es que nosotros llegamos a esta conclusión: no es posible considerar que el fracaso te va a decir algo sobre la excelencia.

Feedback.

Feedback.

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¿Qué tan efectivo es el feedback dentro de una empresa?

Entonces, si hay que redefinir la forma en que se da el feedback, también habría que exigir que se enseñe cómo recibirlo, ¿no?

No, porque no se trata de capacitación.

Esto es un tema de fondo: no importa qué tan bien capacitada esté una persona para dar feedback, todo se queda en buenas intenciones.

Pasa lo mismo si hacemos el proceso a la inversa: si capacitamos a la gente para que reciba el feedback. Simplemente no es posible.

El problema es el proceso. El proceso está roto, la forma en que se hace, los resultados que se buscan. Ahí radica la dificultad de este modelo que hay que replantear totalmente.

Habla de la falacia de alcanzar la excelencia, ¿qué es para usted la excelencia y cómo se puede aspirar a ella?

La excelencia es un resultado. Por eso decimos que cuando algo funciona hay que identificar cómo se logró ese resultado y llevar la atención de las personas hacia el proceso exitoso que está detrás.

Ahora, dado que la excelencia no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito comparando su desempeño con un modelo prefabricado de excelencia, dándole retroalimentación sobre lo que no cumple en ese modelo preestablecido y diciéndole que llene los vacíos. Eso nunca va a funcionar.

https://www.bbc.com/mundo/noticias-63081612

¿Fue Napoleón un monstruo?: críticas al director de la última película sobre el héroe francés por compararlo con Hitler y Stalin

Joaquín Phoenix como Napoleón.

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El ganador del Óscar Joaquín Phoenix interpreta a Napoleón Bonaparte en el nuevo largometraje de Ridley Scott.

Era el inicio de su campaña, y el veterano británico disparó una andanada de tiros a las líneas francesas. O mejor dicho, el director Ridley Scott estaba promoviendo su última película, que se estrenará en noviembre.

Napoleón promete ser un relato épico sobre el ascenso del emperador, interpretado por Joaquín Phoenix, que se enfoca en la volátil relación del emperador con su primera esposa Josephine (interpretada por Vanessa Kirby).
Joaquín Phoenix y Vanessa Kirby

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La película explorará la caótica relación de Napoleón con su esposa Josefina (interpretada por Vanessa Kirby).

Y aunque todavía faltan algunos meses antes de que podamos ver el resultado final, se ha generado una conversación alrededor de la película biográfica, mayoritariamente gracias a comentarios que Scott hizo en una entrevista con la revista de cine Empire:

“Yo lo comparo [a Napoleón] con Alejandro Magno, Adolf Hitler, Stalin”, dijo Scott, cuando explicaba su versión del personaje.

“Escucha, tiene un montón de cosas malas en su haber. Al mismo tiempo, destacó por su valentía, su capacidad de hacer y su dominio. Fue extraordinario”.

¿Qué? ¡Detente! Los franceses no perdieron el tiempo en devolver el fuego y corregir al insolente británico.

"Hitler y Stalin no construyeron nada y sólo provocaron destrucción", dijo a The Telegraph Pierre Branda, director académico de la Fundación Napoléon.

"Napoleón construyó cosas que todavía están en pie hoy", añadió.

Thierry Lentz, de la Fundación Napoléon, dijo en el mismo artículo: "Napoleón no destruyó ni Francia ni Europa. Su legado fue posteriormente celebrado, aceptado y ampliado".

Entonces, ¿cuál es la verdad del asunto? ¿Scott tiene algo en qué apoyarse?

Fulgurante ascenso
Napoleón, un comandante militar brillante, llegó al poder en 1799, durante el período de inestabilidad política que sucedió a la Revolución Francesa.

Sus admiradores dicen que convirtió a Francia en un país más meritocrático de lo que había sido bajo el Antigüo Régimen, anterior a la revolución.

Napoleón centralizó el gobierno, reorganizó la banca, impulsó la educación e instituyó el Código Napoleónico, el cual transformó el sistema legal y se convirtió en modelo para muchos otros países.

Pero también llevó a cabo una serie de guerras sangrientas en Europa buscando establecer un imperio que en su auge se extendía desde la Península Ibérica hasta Moscú.

Hacia 1812, las únicas áreas de Europa que no estaban bajo su control -ya sea a través de mando directo o a través de alianzas- eran Gran Bretaña, Portugal, Suecia y el Imperio Otomano.

Finalmente fue derrotado en 1815 por una alianza de naciones liderada por Gran Bretaña, en la batalla de Waterloo.

Napoleón

Napoleón

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Napoleón Bonaparte ascendió rápidamente en los rangos militares durante el periodo conocido como "el Terror".



Napoleón y su Código Napoleónico figuraban de manera prominente en las mentes de los británicos de la época, y lo han hecho durante décadas. Los caricaturistas estaban obsesionados con él.

Aparece en el fondo de las novelas de Jane Austen. Por ejemplo en Orgullo y Prejuicio, que se publicó en 1813, aparecen las milicias que iban a repeler una invasión napoleónica.

El gran detective Sherlock Holmes, de Arthur Conan Doyle, se refiere a su archienemigo, el profesor Moriarty, como el “Napoleón del crimen”. En la novela corta Rebelión en la Granja, de George Orwell -que se publicó en 1945- el cerdo que se convierte en dictador se llama Napoleón.

Pero, ¿es realmente justo referirse a Napoleón como dictador, o equipararlo con otros famosos dictadores?

Dictador, tirano, estadista...
El profesor de historia de la Universidad de Newcastle, en Australia, Philip Dwyer no lo cree. Dwyer escribió una biografía de Napoleón de tres tomos.

“Puedes tener un debate sobre si Napoleón era un tirano o no -yo me inclinaría por el lado de tirano- pero ciertamente, no era un Hitler o Stalin, que fueron dictadores autoritarios que reprimieron a sus propios pueblos de manera brutal, ocasionando millones de muertes”.

Algunos incluso han argumentado que el imperio era un “estado policial” debido al intrincado sistema de informantes secretos que mantenía bajo control a la opinión pública.

“Pero muy pocas personas -un número de aristócratas más o menos involucrados en tramas para derrocar al régimen, algunos de ellos periodistas- fueron ejecutados por su oposición a Napoleón. Si fuera a comparar a Napoleón con alguien. sería con Luis XIV, un monarca absolutista que llevaba a cabo guerras innecesarias que costaban miles de vidas”.

“También es cierto que Napoleón hizo la guerra -debatible si eran necesarias o no- y eso le costó la vida a millones de personas, aunque no sabemos cuántos civiles fueron muertos directa o indirectamente por las guerras”.

La periodista francesa y columnista del Telegraph Anne-Elisabeth Moutet concuerda en que Napoleón no es comparable a Hitler o a Stalin.

“Napoleón no tenía campos de concentración”, le dijo a BBC Culture. “No escogía minorías para masacrarlas. Sí, había una policía intrusiva, pero la gente ordinaria podía vivir la vida como quería y decir lo que quisiera”:

Ridley Scott

Ridley Scott

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El director Ridley Scott, de 85 años, es una leyenda del cine con películas tan clásicas en su filmografía como Alien, Blade Runner, Gladiador, entre otras.

Moutet dice que los franceses principalmente ven a Napoleón como un reformador.

“Tenía una mente extraordinaria y fue el instigador del cuerpo legal e instituciones bajo las cuales nos regimos hoy en día”.

“Nos gusta pensar -y no es del todo falso- que muchas personas estaban mucho más felices bajo el gobierno francés que bajo cualquier tipo de leyes feudales que tuvieran antes”:

Sin embargo, Charles Esdaile, profesor emérito de Historia en la Universidad de Liverpool y autor de varios libros sobre Napoleón, incluido Las Guerras de Napoleón: Una historia internacional 1803-1815, tiene una posición diferente:

“Veo a Napoleón como un jefe militar. Un hombre impulsado por su ambición personal que fue absolutamente despiadado. Un hombre que tenía una clara visión del tipo de Francia que necesitaba construir, y de hecho de la Europa que necesitaba construir, para sostener su maquinaria de guerra. Cualquier idea de que él fuera algún tipo de liberador, algún tipo de hombre del futuro, es esencialmente parte de la leyenda napoleónica".

Opina Esdaile que "la maquinaria de propaganda napoleónica era una herramienta muy, muy poderosa para el imperio y exportó una versión de las guerras en las que mucha de la culpa recaía en la pérfida Albión (Inglaterra)”.

“No era Francia para nada, eran todos declarándole la guerra a Francia. Esta poderosa leyenda napoleónica continúa operando hasta el día de hoy. Napoleon es una presencia viva. Continua operando desde más allá de la tumba, moldeando la manera en la que lo vemos”, concluye el historiador.

Hitler y Stalin en una caricatura

Hitler y Stalin en una caricatura

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Para los expertos, el legado de Hitler y de Stalin fue de destrucción y muerte, mientras que Napoleón construyó cosas que aún hoy persisten. Aquí el líder Nazi y el líder Soviético en una caricatura de 1939.


Pero Esdaile también rechaza las comparaciones con Stalin o Hitler:

“Napoleón tenía muchas fallas y era un personaje detestable pero la ideología racial que caracterizó al régimen Nazi simplemente nunca estuvo allí”.

“Napoleón no fue culpable de genocidio. Napoleón no cae en purgas completas. Para ser justos con Napoleón, el número total de presos políticos en el curso de su reinado es relativamente limitado. Compararlo a él con Hitler y con Stalin es una tontería histórica”.

Por supuesto, Ridley Scott es un titán de la industria de las películas -dirigió Blade Runner, Gladiator, Thelma y Louise, Alien, entre otras- que ha estado en el negocio lo suficiente como para saber promocionar una película.

Es totalmente factible que supiera que los comentarios de Hitler y Stalin fueran a generar publicidad y que lo haya hecho por esa razón. 

Dónde comer en Sevilla, según Juan Luis Fernández, dueño de Cañabota

El propietario y jefe de sala del local, convertido en una referencia en pescados y mariscos, recomienda tomar una tortilla de patatas con hierbabuena, un montado de pringá, merendar churros aireados y una cena romántica

Juan Luis Fernández, del restaurante Cañabota
Juan Luis Fernández, cocinero y propietario del restaurante Cañabota, en Sevilla.PACO PUENTES
El cocinero y hostelero Juan Luis Fernández (Sevilla, 40 años) quería rendirle homenaje a su abuelo, Ricardo Gálvez, conocido en Sevilla por el pescado que vendía en el mercado. Con este pretexto, y después de gestionar locales como Binomio y La Pepona, en 2016 abrió Cañabota, una referencia en pescados y mariscos en el centro de Sevilla, que cuenta con una estrella Michelin y un sol Repsol.

Dónde desayunar

1. En La Flor de mi Viña, donde tomar jamón con una tostada de pan y aceite. Es un desayuno diferente, que merece mucho la pena. Dirección: José de Velilla, 7, Sevilla. Tel. 954 56 42 52.

Un sitio para tomar el aperitivo

2. Para tomar el aperitivo me gusta mucho Taberna Manolo Cateca, con una carta de vinos de Jerez interesante y chicharrones de Cádiz. También es recomendable la tortilla de patatas con hierbabuena, muy rica y diferente. Y los riñones al Jerez o el morcón de Sánchez Romero Carvajal. Dirección: Sta. María de Gracia, 13, Sevilla. Tel. 657 59 05 09.

3. Otro sitio es la Taberna Zurbarán, para tomar una cerveza y un pincho, el típico caballito de jamón —una rebanada de pan y jamón pasado por la sartén—, o el menudo con garbanzos (callos, la citada legumbre, hierbabuena y pimentón picante). Dirección: Pl. Zurbarán, 1, Sevilla.

Dónde comer

4. Me gusta ir a La Flor de Azafrán, donde tomo platos excelentes, como el calamar frito y el guiso de torrezno con garbanzos. Dirección: Av. de Kansas City, 1, Sevilla. Tel. 854 70 28 37.

5. Tribeca es mi refugio, además es un local de mi socio Eduardo Guardiola. Como jefe de cocina está Perico Giménez, también socio, que hace grandes platos, como el foie a la brasa, la tortilla de ortiguillas o el pescado al carbón. Dirección: Chaves Nogales, 3, Sevilla. Tel. 954 42 60 00.

6. Otro lugar es la Bodeguita Romero, un clásico, donde tomar un montado de pringá, o unas verdinas con langostinos. Hay muy buen ambiente, donde se puede sentir la esencia de los bares tradicionales y de la cocina de siempre. Dirección: Harinas, 10, Sevilla. Tel. 954 22 95 56.

Un café o dulce a media tarde

7. Para tomar unos churros espectaculares, aireados y recién hechos, con chocolate, hay que ir al Café la Centuria. Dirección: Pl. de la Encarnación, 6, Sevilla.

Dónde tomar

8. En Pura Vida Terraza, en el hotel Los Seises. Hay buena coctelería y se puede disfrutar de algún concierto con flamenco. Es un enclave maravilloso, con vistas a La Giralda. Dirección: Segovias, 6, Sevilla. Tel. 954 22 94 95.

Dónde cenar

9. En La Casa del Tigre. Tiene una cocina muy rica en un ambiente relajado, sobre todo para cenar. Merece la pena tomar la ensaladilla de merluza con pilpil. O la pavía de corvina. La carta va cambiando según la temporada. Dirección: Amparo, 9, local B. Tel. 678 59 05 84.

Un producto que comprar en el mercado

10. Botella y Latas. Tienen todo tipo de productos en conserva, legumbres, embutidos, quesos y vinos. Dirección: Regina, 15, Sevilla. Tel. 954 29 31 22.

Un ‘souvenir’ gastronómico

11. Recomendaría comprar un vino, el palo cortado Lebrija Old, de Bodegas González Palacios. Es una joya de crianza oxidativa, espectacular y a buen precio (70 euros).

viernes, 24 de noviembre de 2023

ALIMENTACIÓN. Sustituir el consumo de carne procesada por frutos secos reduce en un 27% los riesgos cardiovasculares

Un metaanálisis de 37 estudios pone cifras al coste que asumimos al abusar de productos de origen animal. El estudio es especialmente concluyente con la carne roja y la procesada

carne procesada
Selección de distintos cortes de carne de ternera, cerdo y pollo.
Si somos lo que comemos, más nos valdría ser un puñado de nueces y un aguacate. Consumir este tipo de productos, en lugar de otros de origen animal, reduce los riesgos de muerte y problemas de salud como enfermedades cardiovasculares y diabetes tipo 2. Es la conclusión de una revisión sistemática, publicada este jueves en la revista BMC Medicine. La idea no es nueva, pero sí contundente, pues resume y armoniza la literatura científica anterior. Para hacerlo se han analizado los hallazgos de 37 publicaciones, subrayando la importancia de sustituir una dieta con más importancia de alimentos animales hacia una con más presencia vegetal. “Esto no significa necesariamente eliminar todos los productos animales de la dieta”, matiza Sabrina Schlesinger, autora del estudio y doctora en el DDC, el Centro Alemán de Diabetes. No se trata de hacerse vegano, sino de limitar el consumo animal, especialmente de carne roja y procesada.

El equipo de Schlesinger comprobó que la incidencia general de enfermedades cardiovasculares se redujo en un 27% cuando las personas sustituyeron 50 gramos de carne procesada (como embutidos, hamburguesas o salchichas) por entre 28 y 50 gramos de nueces al día. Cambiarla por legumbres también se asoció con una reducción de las enfermedades cardiovasculares, aunque en menor medida, en un 23%. En los últimos años, se ha puesto en entredicho el consumo de carnes procesadas. En 2015, la Organización Mundial de la Salud (OMS) consideró que este tipo de alimentos era “carcinógeno para los humanos” y lo incluyó en el grupo de sustancias más peligrosas para la salud. La decisión fue muy controvertida, pero desde entonces la evidencia científica ha ido poniendo en entredicho el abuso del consumo de este tipo de productos. 
 
 El actual estudio habla, en general, de productos de origen animal, pero al bajar a la letra pequeña, se comprueba que no todos tienen los mismos efectos sobre la salud. Reemplazar las aves, el pescado o los mariscos con nueces o legumbres no demostró reducir el riesgo de enfermedad cardiovascular de forma evidente. El estudio también quiso averiguar si sustituir lácteos por sucedáneos veganos de soja y similares tendría algún efecto. “Sin embargo, nuestros resultados carecieron de asociaciones claras, dada la escasa disponibilidad de estudios sobre esta cuestión específica”, lamenta la doctora Schlesinger.

Manuel Moñino, presidente del Consejo General de Dietistas-Nutricionistas y ajeno al trabajo, señala que este “profundiza en lo que ya se sabía” y recuerda que reducir no significa eliminar. “La dieta mediterránea es el patrón que mejores resultados de salud ha demostrado, y es una dieta que es rica en alimentos frescos de origen vegetal y que, además, incluye en cantidades reducidas o moderadas otros de origen animal”, señala. Más que fijarse en el detalle sobre cómo impacta cada una de las sustituciones en la salud cardiovascular, el experto cree que “en nuestro contexto cultural y gastronómico, lo que hay que hacer es mejorar la adherencia a la dieta mediterránea”.

Hace unos años la Asociación Estadounidense del Corazón hizo una clasificación de las mejores dietas para este órgano y efectivamente, la mediterránea estaba en el podio, solo después de la dieta DASH (baja en sal y alta en frutas, vegetales, granos integrales, lácteos bajos en grasas y proteínas magras). Les seguían la pescetariana, en la que la proteína solo procede de pescados y mariscos, y la vegetariana, que admite huevos y lácteos. Todas estas dietas sanas tienen en común la abundancia de frutas y verduras y cereales integrales, aunque no sean estrictamente veganas. “Los patrones de alimentación ricos en carnes rojas y procesadas se asocian con un mayor consumo de grasas saturadas y sal”, explica Moñino, “dos elementos clave en el incremento de riesgo cardiovascular, en especial, la dislipemia [la alteración de los niveles de grasas, colesterol y triglicéridos, fundamentalmente, en sangre] y la hipertensión”.

La carne y la historia
En los últimos años, numerosos estudios científicos vienen avalando la idea de que hay que reducir el consumo de carne. Hace unos meses, una revisión de estudios de los últimos 40 años confirmó que las dietas vegetariana y vegana reducían las grasas en sangre, un metanálisis que encaja a la perfección con el actual en sus conclusiones. “Sin embargo, a nivel mundial, el consumo de carne no ha dejado de aumentar. Las razones pueden ser el crecimiento demográfico, el aumento de los ingresos y los cambios en la dieta en algunas partes del mundo”, apunta la doctora Schlesinger, “aunque en algunos lugares esté aumentando la concienciación”.

Especialmente en Occidente, apunta Francesc Xavier Medina Luque, catedrático del Centro de Antropología de la Alimentación de la Universitat Oberta de Catalunya. Medina valora el informe, aunque lamenta que se ponga el foco únicamente en lo sanitario y no se hayan buscado interpretaciones desde la parte social y cultural. Para entender por qué consumimos tanta carne en la actualidad, asegura, hay que comprender el recorrido histórico.

La carne siempre ha tenido presencia en la dieta mediterránea, primero por su ausencia y deseo y ahora por su presencia y abuso. “Siempre ha sido un alimento muy valorado y de difícil acceso a lo largo de la historia”, recuerda. Pero a partir de la revolución industrial alimentaria, en la segunda mitad del siglo XX, la carne baja de precio. “De repente, un alimento muy valorado e inaccesible se puso al alcance de la mayor parte de las personas”, cuenta. El resultado de este cambio está en nuestros platos todos los días y tiene forma de filete.

“Estamos comiendo carne a unos niveles que no se habían dado nunca a lo largo de la historia. Quizá por eso están surgiendo ciertas afecciones que tienen una relación directa con la alimentación”, destaca el antropólogo. Es consciente de que hay algo de identitario en el consumo de carne. Las reacciones desde ciertos sectores sociales ante las recomendaciones científicas han sido viscerales. Quizá porque toca algo que asociamos con la infancia, con lo festivo. Quizá porque las recomendaciones, en algo tan íntimo, escuecen más. “Pero la carne fue un alimento identitario también en el pasado”, recuerda. Entonces era una señal de clase, pues solo los más pudientes se la podían permitir. Y también entonces había enfermedades relacionadas. Tener gota era una enfermedad de clase alta, pero seguía siendo una enfermedad.

"La autoconsciencia es la habilidad más subestimada, pero a la vez más importante, para triunfar en el trabajo": Juliette Han, neurocientífica de Harvard

Autoconsciencia mujer con una idea

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Para Han la autoconciencia en nuestro trabajo no es solo conocerse a uno mismo, sino también el entorno y cómo puedes hacer las cosas diferentes.

“Ahora más que nunca hay que saber dónde estás parado en tu trabajo, porque la entorno laboral ha cambiado mucho, especialmente después de la pandemia”.


Así se resume la neurocientífica y especialista en relaciones de oficina Juliette Han la importancia de la autoconciencia o self-awareness en nuestro trabajo.

Han es neurocientífica de Harvard y profesora de Negocios de la Universidad de Columbia y ha dedicado los últimos años a investigar sobre cómo funciona nuestra mente en medio de un ambiente laboral, con la idea de encontrar herramientas para mejorar nuestro desempeño.

Para ella, el conocer profundamente el lugar que se ocupa dentro de una organización es una habilidad fundamental para triunfar, pero, sobre todo, cómo ese conocimiento sirve para establecer metas y estrategias.

“Las investigaciones que hemos hecho sugieren que desarrollar la autoconciencia nos ayuda a ser más creativos, tomar decisiones más acertadas, comunicarnos mejor y construir relaciones más sólidas”, indica.

Sin embargo, añade, la autoconciencia es una habilidad que poco se conoce, y por lo tanto, poco se desarrolla.

En BBC Mundo hablamos con Han sobre este tema y otros relacionados con el desarrollo laboral dentro del lugar de trabajo.

Sería interesante que antes de hablar de autoconciencia en nuestro trabajo, pudiéramos definir en estos tiempos qué es exactamente el lugar de trabajo y cómo influye en nuestra mente.

Bueno, esa es una muy buena pregunta, porque esa respuesta era muy clara antes de la pandemia del Covid, donde había una oficina o un lugar específico para ir.

La mayoría tenía un lugar donde trabajábamos para recibir nuestro pago a final de mes. O sea, en nuestra cabeza había una idea concreta de lugar de trabajo.

Mujer con un arcoris

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Conocerse a uno mismo y conocer a los demás es una de las mejores herramientas para triunfar en el trabajo.


Pero después de la pandemia esa idea se transformó. Ahora muchos hacen trabajo híbrido, otros son nómadas digitales, muchos se convirtieron en frelancers o lo que hemos visto popularizarse han sido los lugares de trabajo compartido.

Entonces, como hay distintas formas de oficina o de lugar, también nuestra definición del trabajo ha cambiado. Ahora vemos a los creadores de contenidos como uno de los nuevos motores de la economía, autónomos, sin horarios.

Entonces la definición de lugar de trabajo ha cambiado totalmente. Antes era un lugar básicamente establecido por los dueños o por un edificio, y ahora muchas personas pueden diseñarlo de acuerdo a sus estilos de vida.

Teniendo en cuenta ese cambio, ¿cómo afecta a una persona su lugar de trabajo?

Creo que hay otro cambio que hay que tener en cuenta que es el cambio generacional. Algo que ha quedado claro, más allá de las transformaciones como el trabajo remoto, la influencia de la inteligencia artificial es que también la idea de qué significa el trabajo ha mutado bastante.

Para las generaciones de nuestros padres, o los llamados “Baby Boomers”, la idea era ir a trabajar por la retribución económica y de esa manera progresar.

Eso era lo que importaba, y no se tenía mucho en cuenta lo que opináramos de la oficina, aunque pudiera ser un espacio que nos podía afectar seriamente por distintas razones.

Ahora importa mucho cómo es nuestro lugar de trabajo y cómo eso ayuda o no a mejorar nuestro desempeño o las metas que nos hemos puesto allí. Ahora somos conscientes de lo que nos rodea.

De las personas que nos rodean. De nuevo, el covid puso en evidencia mucho de ello. Solo para dar un ejemplo: el tema de las vacunas. A muchos les afectó seriamente que hubiera compañeros que no creyeran en las vacunas. Y viceversa: muchos terminaron aislados o afectados porque sus compañeros no compartían esas creencias.

Por eso, tal vez, uno de los cambios más radicales que nos trajo la pandemia fue nuestra relación con nuestro lugar de trabajo y además, con la labor que hacemos a cambio de una retribución económica.

Mujer poniéndose metas

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Han propone ponerse metas de las cuales uno esté seguro que puede cumplir con al menos el 80%.


Es por esto que tu señalas que es tan necesaria la habilidad de la autoconciencia o self-awareness en nuestra profesión o trabajo en medio de tantos cambios, pero ¿qué es realmente la autoconciencia en este caso?

Solíamos pensar que la autoconciencia era una cualidad, y cuando hablo de esto, es que solíamos pensar que alguien era naturalmente más consciente o menos consciente de su lugar dentro de un entorno laboral.

Pero personalmente creo que eso era una forma de excusar a una persona o disculpar sus fallas o incluso, que las personas lo utilizaran como una disculpa para no rendir adecuadamente.

Ahora, creo que poner mucha atención a nuestro entorno laboral, a lo que nos rodea, es una verdadera habilidad que podemos poner en práctica, así hayamos nacido con eso o no.

Creo que la autoconciencia es algo que se puede aprender, es algo que se puede enseñar.

Y hago mucho hincapié en esto porque he visto que mucha gente cree saber qué es.

He tenido la experiencia de encontrarme con personas, que cuando hablamos de esto, me dicen que por qué la autoconciencia tiene la palabra “auto” es que se trata de uno solamente: qué tan bueno soy, que tan malo soy en esto.

Pero lo que realmente vale es no solo saber quién soy yo, si no cuál es mi relevancia en este entorno donde estoy. Eso aplica para muchos aspectos, pero nosotros estamos hablando del tema laboral.

Se trata de saber algo más que conocerse a uno mismo. Se trata de conocerse a uno mismo, conocer el ambiente y cuál es mi verdadero lugar en ese ambiente. Eso es autoconciencia.

Una tabla con numeros.

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La crítica constructiva debe ser tomada como un aporte del que se puede elegir qué aceptar o rechazar.

Y la segunda parte de esa definición tiene que ver en cómo ese conocimiento nos sirve para ejecutar acciones distintas a los demás o que tengan un efecto distintivo en los objetivos y metas que uno o que los jefes se han impuesto.

Tener claro que somos distintos al resto.

Además, esa autoconciencia es clave para saber cuál es el efecto que están teniendo nuestras acciones en el lugar de trabajo. O sea, poder tener empatía con nuestros compañeros y nuestros jefes.

¿Qué significa esto? No se trata de sentimientos personales, si no poder comprender qué quieren de nosotros y cómo podemos ejecutarlo de una forma correcta.

Entonces es importante conocer el alcance de la autoconciencia dentro del lugar de trabajo, de la organización a la que pertenecemos y sobre todo, lo repito, que no es una reflexión interna, es una reflexión personal enfocada a hacer una diferencia en nuestro entorno laboral.

Pero has dicho que esa habilidad es muy subestimada, ¿por qué lo dices?

Primero, por lo que decía: no entendemos lo importante que tener claro nuestro papel dentro de una empresa o de un trabajo. Creo que la gente no tiene medida interna de lo que es o no hace una reflexión suficiente sobre quién es. Solo piensa en lo externo.

Pensemos en ejemplos generales, que son relevantes a los estándares sociales como necesito hacer tal cantidad de dinero, necesito ser feliz, tengo que lucir de esta manera. Si lo vemos, son cosas externas, pero sin autoconciencia no hay una verdadera reflexión sobre por qué quiero esas cosas o cómo voy a lograr conseguirlas.

Y por eso hablo de que es una habilidad subestimada, porque solo hablamos de obtener esta habilidad o de aprender esto o de hacer esto otro, pero las personas, en general, no reflexionan sobre “Ok, necesito hacer esto, pero desde dónde comienzo, cuáles son mis puntos fuertes, mis puntos débiles, cuál es el entorno en el que me muevo”.

Haces hincapié en que la autoconciencia o autorrealización no solo se puede aprender, sino también mejorar...

Si, es así. Y ese es uno de sus principales valores: que permite el crecimiento personal.

Mujer lidera un grupo

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Las metas de los líderes deben estar en la misma sintonía de los objetivos de las organizaciones, de acuerdo con Han.

Pero, uno de tus consejos para desarrollar la autoconciencia tiene que ver con pedir feedback, de pedir crítica constructiva, sin embargo otros autores consideran una “falacia”...

Es complicado. Pero vamos a partir de lo que hemos oído por muchos años: que el feedback es un regalo. Y es un regalo que uno debe recibir así no le guste o no lo necesite.

Pero en este caso, no porque sea un regalo uno debe conservarlo, ¿no?

Bueno, aquí es donde entra el tema de la autoconciencia y la crítica constructiva.

Cuando lo recibes tienes una opción de elegir si te lo quedas, si lo incorporas a tu desempeño o si decides rechazarlo. El conocimiento general de lo que eres y como actúas en un entorno laboral es que lo te permitirá aprovechar o no una observación sobre tu trabajo.

Y es una decisión enteramente tomada con la base de lo que quieres lograr o conseguir en ese lugar de trabajo.

Te pongo un ejemplo claro de esto: si Steve Jobs, de quien sabemos fue un visionario, hubiera trabajado en una firma de abogados y ellos le dieran feedback sobre su trabajo en el que le criticarían que no le dedica suficiente tiempo al trabajo legal, realmente debería dedicar su tiempo a procedimientos legales cuando su verdadera vocación fue la de crear objetos que modelaron nuestro presente.

Así que nosotros somos los que debemos decidir cuál es la crítica constructiva que nos sirve y cuál es la que no debemos dejar entrar.

Y con esa premisa, creo que pedir feedback, que es lo que sugiero, es fundamental para no solo aumentar el conocimiento de nosotros mismos, sino del entorno y cómo es su mirada sobre nosotros.
 
Hombre con un reloj

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La autoconsciencia tiene que ver con el conocimiento interno de las habilidades y debilidades, pero sobre todo, cómo eso logra hacer una diferencia en el etorno.

Otro tema que tocas en tus entrevistas referente al tema de la autoconciencia es el de ponerse metas, que es casi la luz que guía todo este proceso, ¿cómo es posible hacerlo sin caer en el exceso de ambición o en la falta de este?

Para ello tengo una formula: uno debe ponerse metas que sepa claramente que puede cumplir con el 80% de ellas. Ni más, ni menos.

Quiero ser clara que estamos hablando de metas en el trabajo. No en la vida personal, donde hay otras variables.

Y para que esto funcione uno tiene que ser claro. Explícito en las metas que se imponga. No pueden ser ideas generales o vagas, porque para que funcione esta fórmula de la que no solo hablo yo sino también otros expertos, es que, para medir, para evaluar ese desempeño por uno mismo es necesario saber qué se está midiendo.

La autoconsciencia tiene que ver con el conocimiento interno de las habilidades y debilidades, pero sobre todo, cómo eso logra marcar una diferencia en el etorno.

La autoconsciencia tiene que ver con el conocimiento interno de las habilidades y debilidades, pero sobre todo, cómo eso logra hacer una diferencia en el etorno.

¿Por qué 80%? Por qué pueden pasar cosas, cambiar ciertos objetivos que en un principio tenían un valor y después no se lograron. Y además, que lograr el desempeño de un 80% es bastante notable.

En ese sentido yo he dividido el tema de las metas o de los objetivos en tres líneas: las metas operacionales. O sea básicamente cumplir con las acciones que me toca realizar todos los días, las tareas diarias, el trabajo básico.

El segundo tipo de meta sería la de crecimiento: cómo quiero crecer profesionalmente dentro de mi trabajo. Esto tiene que ver con adquirir habilidades que me hacen mejor en lo que hago diariamente.

Y el tercero es la meta aspiracional: a dónde quiero llegar. Ya sea obtener un puesto, un mejor sueldo, una cuenta muy apetecida por la empresa, etc.

Las tres funcionan en conjunto y no de manera individual.

Una última pregunta: hemos hablado mucho de empleados, pero cómo se aplica esto a jefes o a líderes dentro de una empresa...

Creo que el gran dilema de los líderes, dentro de mi experiencia, es que no entienden que ellos son los que deben llevar a cabo los objetivos de la empresa y algunas veces ocurre es que ponen sus metas personales sobre las del negocio o de la organización y allí se crea un conflicto.

Si eres un ejecutivo, o sea, tu cargo es ejecutivo, ya sea gerente, coordinadora o presidente, tus objetivos profesionales son los objetivos de la compañía, incluso si hay otros ejecutivos.

Cuando lo que vemos es que los líderes o los jefes están buscando sus metas personales, entonces los empleados se desilusionan o se desmotivan, porque lo que ven los empleados son líderes a quien seguir o a quien obedecer.

https://www.bbc.com/mundo/articles/cd1z9p8yz5qo


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